管理篇：讓高效管理成為企業(yè)的DNA

聞中宇

大型客機投資大、周期長、技術(shù)門檻高、市場競爭激烈，對一個國家的綜合實力有很高的要求。目前，世界上能夠研制大型客機的只有美國、歐盟、俄羅斯等少數(shù)幾個國家和地區(qū)，而世界大型客機市場基本上為美國波音和歐洲空客所壟斷。因此，從某種意義上說，被稱為“現(xiàn)代工業(yè)之花”的大型客機是中國發(fā)展高端制造業(yè)必須攻克的最重要的堡壘之一。

由于大型客機事業(yè)發(fā)展的艱巨性、復雜性和長期性，中國商飛公司自2008年成立以來，在組織技術(shù)攻關(guān)、努力形成核心能力的同時，積極探索符合民機產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的復雜項目管理模式和方法，逐漸形成了具有自身特色的COMAC管理體系。

超級復雜的系統(tǒng)工程

大型客機是一種十分獨特的產(chǎn)品，每種新機型的研制都是一個復雜的、多元文化的、學習曲線效應(yīng)明顯的龐大工程。雖然一些高科技產(chǎn)業(yè)或多或少地具有大型客機的某些特征，但后者的一些特性卻讓它們望塵莫及。大型客機研制的獨特之處在于：它必須將極度復雜的技術(shù)、高效的管理和優(yōu)異的成本控制很好地結(jié)合起來。具體來說，大型客機研制的復雜性主要表現(xiàn)在以下方面：

首先是龐大的項目規(guī)模。一輛小轎車大約有7000個零件，而一架大型客機的零件數(shù)量超過300萬個。通常情況下，產(chǎn)品零件的種類和數(shù)量可以從一個側(cè)面反映出其復雜程度。也正是因為如此，波音在777項目中投入了6500名研發(fā)人員，空客為了研制A380動用了近6000名工程師。為了一個型號就組建如此龐大的研發(fā)隊伍，這在其他行業(yè)中是極其罕見的。

“我看到的波音777飛機是75000張圖樣，450萬個零件，136英里（219公里）導線，5個起落架支柱，4套液壓系統(tǒng)和1000萬個工時。”一位波音的工程師如是說。龐大的人員和零件數(shù)量能夠很生動地體現(xiàn)出大型客機項目的復雜性。如何協(xié)調(diào)、管理好如此眾多的人員，如何從物流角度管理好如此龐大數(shù)量的零件，這本身就是一個巨大的挑戰(zhàn)。

其次是復雜的系統(tǒng)集成。一架大型客機由許多復雜的系統(tǒng)構(gòu)成，如機體結(jié)構(gòu)、飛控系統(tǒng)、航電系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)、客艙系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)不僅本身已經(jīng)非常復雜，而且它們必須共存在相對狹窄的空間內(nèi)。此外，大型客機的所有系統(tǒng)必須適應(yīng)包括高低溫、振動、潮濕等非常嚴苛的條件，而且在飛機的全壽命周期內(nèi)必須符合安全性要求，這極大地增加了項目的復雜性。從更大的范圍來看，飛機系統(tǒng)是航空運輸系統(tǒng)的一個組成部分。航空運輸系統(tǒng)包括機場、空中交通管理部門、適航當局、導航和通信衛(wèi)星等。只有所有系統(tǒng)一起完美地工作，才能確保安全飛行。

再次是復雜的全球供應(yīng)鏈管理。大型客機涉及的上下游產(chǎn)業(yè)鏈十分漫長，出于提升飛機性能、降低成本以及國家之間補償貿(mào)易等原因，現(xiàn)代民機制造商都采用“主制造商-供應(yīng)商”研制模式，在全球范圍內(nèi)擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，飛機研發(fā)變成了真正的全球化業(yè)務(wù)，參與項目研發(fā)的企業(yè)和機構(gòu)遍及全世界。對如此眾多的具有不同文化背景和政治經(jīng)濟體制的供應(yīng)商進行有效管控，無疑也是一個巨大的挑戰(zhàn)。

此外，如何在安全性與經(jīng)濟性之間進行巧妙平衡，如何與不同文化背景的客戶進行溝通，如何處理復雜的公共關(guān)系，如何實現(xiàn)長期財務(wù)的平衡……這些都對主制造商的管理能力提出了極高的要求。因此，中國商飛公司成立以來，在推進機型研制工作的同時，也在管理體系上進行了大膽創(chuàng)新，逐漸形成了具有自身特色的COMAC管理體系。

COMAC管理體系的主要內(nèi)容

2013年5月31日，為了滿足從“以產(chǎn)品研制為主”向“以產(chǎn)品研制為基礎(chǔ)、逐步實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營”階段轉(zhuǎn)變的要求和長遠發(fā)展需要，中國商飛公司召開COMAC管理體系建設(shè)策劃工作啟動會，時任總經(jīng)理賀東風表示，構(gòu)建COMAC管理體系是中國商飛公司在企業(yè)管理方面的一個創(chuàng)新舉措，目的是完成企業(yè)使命，支撐戰(zhàn)略落地，確保科學發(fā)展；解決管理問題，提升管理效率，確保管理效果；總結(jié)提煉經(jīng)驗，使管理體系進一步顯性化、結(jié)構(gòu)化、科學化。

COMAC管理體系是中國商飛公司一切經(jīng)營管理活動的行動綱領(lǐng)，是統(tǒng)一管理政策、統(tǒng)一管理思想、統(tǒng)一方法工具、固化管理行為的頂層規(guī)范，是體現(xiàn)中國商飛公司特質(zhì)的管理之道和方法論系統(tǒng)。

建設(shè)COMAC管理體系，有利于融合關(guān)鍵核心要素，提升主制造商實力，支撐戰(zhàn)略落地；有利于催化聚合COMAC與供應(yīng)商、政府和客戶形成生命共同體；有利于整合全球資源，實現(xiàn)協(xié)同高效運行；有利于為提升效益、提高效率、增強合力的各種變革創(chuàng)造條件，特別是為推動型號研制而開展的項目組織進化等各種創(chuàng)新活動提供支持和保障。

COMAC管理體系在總體上分為管理政策層和管理運行層兩層架構(gòu)。

COMAC管理政策是中國商飛公司制度體系文件頂端的基本控制制度、管理原則，是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標、指導公司經(jīng)營管理活動、指引公司持續(xù)成長而制定的基本發(fā)展策略。

管理運行層則基于民機產(chǎn)品的研制特點、中國商飛公司的組織架構(gòu)及經(jīng)營發(fā)展方向，提出匹配、適宜的業(yè)務(wù)過程框架。業(yè)務(wù)過程框架以客戶和市場為引領(lǐng)，以產(chǎn)品、服務(wù)的集成策劃和開發(fā)、生產(chǎn)制造、客戶服務(wù)提供等產(chǎn)品全生命周期過程為核心價值鏈，搭建了由8個業(yè)務(wù)過程類型、44個1級過程組成的頂層業(yè)務(wù)過程框架。

為確保COMAC管理體系建設(shè)的整體性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性，COMAC管理體系建設(shè)明確了政策制定、過程確定、組織優(yōu)化、管理工具應(yīng)用、流程固化/文件化、信息化建設(shè)這一清晰的建設(shè)路徑，并通過持續(xù)改進和持續(xù)完善，保持建設(shè)路徑的閉環(huán)管理和螺旋上升，以實現(xiàn)一個體系、一套文件的一體化建設(shè)目標。

三大方法和五大工具

COMAC管理體系的“三大方法”是指過程方法、管理的系統(tǒng)方法和綜合集成方法，運用過程方法明確企業(yè)經(jīng)營活動及其相互關(guān)系，運用管理的系統(tǒng)方法總攬全局，運用綜合集成方法實現(xiàn)復雜系統(tǒng)內(nèi)外有效協(xié)調(diào)。

“五大工具”是指全面計劃管理、內(nèi)控管理、C-Scorecard、精益管理、班組（團隊）建設(shè)五項管理工具。五項工具之間的關(guān)系可以用“一條主線、兩個方面”來概括，“一條主線”即以戰(zhàn)略分解執(zhí)行為主線，通過計劃的分解、班組（團隊）執(zhí)行力以及供應(yīng)商的支持，實現(xiàn)各項工作的落實；“兩個方面”，一是通過內(nèi)控管理關(guān)注各項工作執(zhí)行過程的規(guī)范性。二是通過精益管理關(guān)注各項工作執(zhí)行過程的質(zhì)量和效率。五項管理工具是落實管理政策、支撐管理過程、提升企業(yè)運營效率的重要方法。

具體來說，COMAC管理體系建設(shè)要求包括：一是堅持一個體系。以COMAC為一個整體，圍繞產(chǎn)品實現(xiàn)，整合中國商飛公司所有資源和活動，統(tǒng)籌公司和各單位與各部門、全局和局部、當前和長遠的關(guān)系，一張藍圖繪到底。二是堅持一個平臺。變革、制度、流程、信息化聯(lián)動，實現(xiàn)功能化管理，打造數(shù)字商飛。三是堅持“六個統(tǒng)一”。管理上統(tǒng)一政策，統(tǒng)一方法，統(tǒng)一工具，分級分類管理；工作上統(tǒng)一策劃，統(tǒng)一部署，統(tǒng)一要求，分層分工落實。四是堅持“四個貫穿”。貫穿總部和基層單位、各項目、各業(yè)務(wù)流程、主制造商和供應(yīng)商。

2013年，中國商飛公司正式啟動COMAC管理體系建設(shè)工作，當年就提出了COMAC管理政策（試行版），搭建了公司運營管理的過程框架，為一系列重大經(jīng)營活動提供了決策指導和行為準則。此后幾年，圍繞著政策制定、組織建設(shè)、工具改進等方面進行了不斷完善。

在政策方面，2016年8月，中國商飛公司啟動了COMAC管理政策評估修訂工作。本次修訂以深化運用為導向，以繼承試行版核心要點為基礎(chǔ)，以重點章節(jié)增補修訂為手段，在結(jié)構(gòu)上由“六大政策”并列關(guān)系調(diào)整為以“經(jīng)營政策”為抓總的“1+5”政策架構(gòu)，更加強調(diào)市場化、產(chǎn)業(yè)化、集成化和國際化建設(shè)方略。在內(nèi)容上以黨的十九大精神為總指導，著重承接全面深化改革、公司新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃和公司主要領(lǐng)導經(jīng)營管理思想等頂層要求，細化COMAC管理政策。

在過程建設(shè)方面，2016年7月全面啟動了對公司業(yè)務(wù)流程的梳理工作，分析業(yè)務(wù)流程的邏輯關(guān)系并對其結(jié)構(gòu)化，重點從框架上進行優(yōu)化。2017年4月，發(fā)布了優(yōu)化后的過程手冊，優(yōu)化了業(yè)務(wù)過程框架，提出了過程管理原則，規(guī)定了過程管理組織及其職責，進一步明確了業(yè)務(wù)過程與制度文件、各管理體系的關(guān)系，以及融合建設(shè)的要求。

為推動過程框架落地，推進開展了一級過程定義文件（QD）制定工作。過程定義文件（QD）是對某個業(yè)務(wù)過程涉及的范圍、應(yīng)滿足的各方面管理要求、角色與職責、包含的過程活動及其相互關(guān)系等進行定義和說明的文件。過程定義文件的內(nèi)容包括過程的范圍、頂層管理原則和要求，過程組成及內(nèi)外部關(guān)系，相關(guān)方及其角色、職責，過程清單/過程地圖等。過程定義文件由一級過程所有者編制，其目標是：

承上啟下。傳遞、落實總體戰(zhàn)略、管理政策，體現(xiàn)高階管理要求，提高管理透明度。

統(tǒng)籌策劃。從全局視角總體策劃一級過程業(yè)務(wù)模塊的過程及其關(guān)系全景、相關(guān)方及其角色、各方面管理要求，增強管理秩序。

系統(tǒng)管理。通過明晰業(yè)務(wù)與內(nèi)外部關(guān)系，站在全業(yè)務(wù)視角，系統(tǒng)審視、監(jiān)控和改進業(yè)務(wù)過程、制度文件和績效目標。

在制度文件建設(shè)方面，修訂發(fā)布《制度文件管理程序》，細化并優(yōu)化制度文件管理過程及要求，完善管理機制。通過策劃兩輪制度文件評估，按照單位級和公司級制度文件兩步走的評估策略，多維度矩陣式全面評估制度文件，基本形成公司制度文件基線清單。

在組織建設(shè)方面，印發(fā)《中國商飛公司組織手冊（2017版）》，重點針對職責描述、內(nèi)外部關(guān)系、客戶關(guān)系、銜接組織、延伸機構(gòu)管理等方面進行了修改完善，對項目管理和市場銷售的機構(gòu)名稱以及相關(guān)職責進行了調(diào)整。健全項目組織，組建三大型號IPT團隊943個，調(diào)配人員4658人。強化項目激勵，制定《項目管理序列設(shè)置方案》，打通項目經(jīng)理人選用和發(fā)展通道。推進工時與工資總額掛鉤，開展項目團隊薪酬分配制度改革。完善項目機制，發(fā)布《項目管理手冊》。CR929項目團隊層層落實系統(tǒng)工程、矩陣管理要求，明確0-3級團隊需求管理、集成驗證工作界面。落實成本工程要求，成立經(jīng)濟性團隊，建立項目成本工程師隊伍。

在工具方法推進應(yīng)用方面，建立公司業(yè)務(wù)過程架構(gòu)，編發(fā)《過程手冊》，建立基于過程的管理機制，明確了過程所有者角色與職責，并體現(xiàn)在《組織手冊》中。基于業(yè)務(wù)過程架構(gòu)不斷完善制度文件架構(gòu)，初步搭建了KPI評價指標體系并用于綜合計劃和組織績效考核。

運用綜合集成方法，不斷完善基于產(chǎn)品全生命周期的項目管理機制，形成《項目管理手冊》；基于產(chǎn)品與服務(wù)集成研發(fā)思想，形成《產(chǎn)品研制過程集框架》和《產(chǎn)品研制活動集》；優(yōu)化調(diào)整研發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)，在組織上強化頂層集成設(shè)計和試驗驗證工作；突出自上而下的設(shè)計思想和方法，并在需求管理、構(gòu)型管理、試驗驗證等工作中落地實施；提出“兩透一控”和“基于系統(tǒng)工程的雙五歸零”要求并推動實施落地。

全面計劃管理：形成綜合計劃與專項計劃聯(lián)動的“1+36”年度計劃體系。未來將公司董事會工作、黨委工作納入全面計劃管理范疇，并推廣應(yīng)用計劃管理信息化平臺。

C-Scorecard：建立了所有ASL供應(yīng)商的評估頁，實現(xiàn)了對I、II、III類供應(yīng)商績效評估的全覆蓋。未來供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)將聚焦在供應(yīng)商門戶，C-Scorecard系統(tǒng)則是門戶的一部分，專注于供應(yīng)商績效考核、業(yè)務(wù)流程完善、與供應(yīng)商交互數(shù)據(jù)管理等。

內(nèi)控管理：持續(xù)開展內(nèi)控指引修訂工作，對《資金營運管理》、《擔保業(yè)務(wù)》、《建設(shè)工程項目》等指引開展修訂；印發(fā)《中國商飛公司2017年度內(nèi)部控制評價工作方案》。未來將內(nèi)控體系的標準流程與過程梳理和制度文件進一步融合，將各單位內(nèi)部控制評價結(jié)果、自評情況和整改情況納入年度組織績效考核。

精益管理：將6S管理推廣至全公司；2017年驗收評審13個精益改進項目；評選15個優(yōu)秀QC小組；組建4支內(nèi)部講師隊伍，累計培訓1000余人次；認證各級精益專員78人。未來精益項目應(yīng)更貼近型號需求、更注重項目實效、更注重項目成果的固化和推廣。

群策群力： 2016年6月～2017年10月，共收到改善提案12092條；出臺《中國商飛公司群策群力工作管理辦法》；上飛公司和客服公司已實現(xiàn)群策群力系統(tǒng)上線應(yīng)用。未來完成積分兌換管理、專家?guī)旃δ苣K開發(fā)，并在全公司范圍內(nèi)實現(xiàn)系統(tǒng)上線，考慮逐步將精益項目、課題申報等納入該系統(tǒng)平臺。

在信息化建設(shè)方面，動態(tài)關(guān)注設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造和經(jīng)營管理，打造“四大平臺”，強化數(shù)據(jù)管理，持續(xù)、深入推進信息技術(shù)在型號研制和經(jīng)營管理中的全面應(yīng)用。啟動PLM導航項目，完成流程架構(gòu)研討，完成ARJ21設(shè)計與管理軟件升級，做好型號數(shù)據(jù)管理保障。完成ERP系統(tǒng)財務(wù)、采購等流程在首期3家單位的主要實施工作，完成一期剩余單位實施準備，開展二期研究工作。制造運營管理平臺方面，梳理制造運營業(yè)務(wù)流程，分析現(xiàn)有系統(tǒng)和專項團隊，開展實施方案研究工作，啟動ARJ21研制批飛機維修系統(tǒng)實施。完成以O(shè)A為核心的業(yè)務(wù)協(xié)同平臺架構(gòu)設(shè)計，啟動門戶等試點建設(shè)，推進移動辦公平臺應(yīng)用實施。

未來發(fā)展方向和目標

總的來說，COMAC管理體系的未來建設(shè)和發(fā)展要回答好三個問題：一是如何通過了解、把握市場和客戶需求，引導產(chǎn)品和技術(shù)發(fā)展；二是如何將市場和客戶需求貫穿產(chǎn)品研制過程，并為客戶和公司創(chuàng)造價值；三是如何支撐公司經(jīng)營策略，實現(xiàn)經(jīng)營目標。

隨著ARJ21、C919和CR929三大型號研制的推進，COMAC管理體系也將不斷得以完善和改進。在此過程中，要實現(xiàn)以下主要目標：一體化思維替代管狀思維，技術(shù)、產(chǎn)品、管理不同維度協(xié)同發(fā)展；系統(tǒng)思維，融入外向視角，重新認識、利用更廣泛的資源和能力，構(gòu)建更加開放、互利共贏的商業(yè)生態(tài)環(huán)境；業(yè)務(wù)的整體商業(yè)模型以用戶為中心，從交付用戶產(chǎn)品和服務(wù)向端到端解決方案提供商轉(zhuǎn)型，要有能力替用戶思考其價值增長點。

到2021年，COMAC管理體系的建設(shè)將取得重要的階段性成果：先進的管理思想和方法已成為公司管理的DNA；數(shù)字商飛建設(shè)取得階段性成效，基本建成信息化四大平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動流程化、過程執(zhí)行制度化，制度實現(xiàn)信息化，數(shù)據(jù)暢流與高效利用；基本形成四力評價體系，構(gòu)建四力評價指數(shù)，建立并實施基于卓越績效的管理體系評價機制，穩(wěn)步提升主制造商實力，并形成正向的、全員參與的改進機制。