如何構建集團企業內部業績評價考核體系

郭偉

摘 要：對一個集團性企業來說，要想讓集團可持續地健康發展，調動管理者和員工的主觀能動性是至關重要的，特別是集團內部下屬企業的業績評價考核更為重要。要有激勵機制與約束相結合的機制。如何讓兩者有機結合，就要建立一套科學合理的業績評價考核體系，才能調動全體員工的主觀能動性，匯集集團力量，提高集團企業的綜合競爭優勢，促進集團企業效益穩步提升和可持續發展。本文就集團企業內部集團內部業績評價考核體系進行簡要的談討和建議，希望能夠給集團企業管理提供一些參考。

關鍵詞：集團企業；業績評價；考核體系；構建

1、集團企業內部業績評價考核體系的重要性

集團企業內部業績評價考核體系要求建立起企業內部激勵與約束相結合的評價考核機制，有利于調動各級管理者和全體員工的工作積極性，發揮員工的主觀能動性，改善企業經營管理，提高企業的綜合競爭優勢和經濟效益。一方面讓各級部門和員工的工作職責進行了量化和非量化指標體現，讓各級員工和管理層都能清楚認識各崗位的工作職責和目標，避免工作的盲目性。另一方面，集團企業管理層級復雜、人員眾多，通過科學合理的內部業績評價考核體系可以清楚、明了地反映集團下屬企業經營情況，各級部門和各級員工的履職情況、業績目標完成情況，確保評價考核工作有據可查、考核結果客觀、公正、合理，為管理層決策提供參考依據，合理調配內部資源、強化弱點管理。

2、企業集團的特征

2.1、法律特征

企業集團是非法人的企業聯合體。從法律上看，企業集團雖然是一個多層次的大型經濟聯合組織，但它不具備作為法人享有經濟權利和承擔經濟義務的條件，也就是說，企業集團本身不是獨立法人，不具有法人地位，只是由若干個法人組成的一種經濟聯合體。從財產上看，企業集團不具有自己能夠獨立支配的財產，沒有法定的資本額，企業集團的財產只表現為各成員企業的獨立財產。

2.2、組織特征

企業集團成員之間存在著廣泛的經濟聯系，包括產品、生產技術、經營管理特別是資本聯系，在組織上具有穩定性和層次性。由于企業集團的成員在經營上存在著共同的利益和風險，所以在組織上表現出穩定性。由于企業集團成員之間聯合的緊密程度不同，所以表現出層次性。企業集團的組織結構是多層次的，既有核心企業、骨干企業，又有一般成員企業，還有大量只有協作關系的企業。企業集團組織的實質就是在更大的范圍內，對各種生產要素進行重新組合，優化配置，有效利用，實現集團企業的共同利益目標。

2.3、會計特征

企業集團是特殊的非獨立核算的會計主體，但需要編制以母公司為基礎的合并會計報表。進入20世紀90年代以后，集團公司依照《公司法》進行規范并積極探索建立起母子公司體制。其中，母公司作為整個集團發展目標制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身簡單的商品經營，更為重要的在于通過控制股權、財務、銷售、人事和制度控制等等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的經營發展，使整個集團公司能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，以實現利潤最大化目標1。

3、集團施工企業內部業績評價體系構建

3.1、構建集團施工企業內部業績評價體系應考慮的因素

3.1.1、要與集團施工發展戰略相結合

集團子企業要服從和服務于集團戰略的實施，因此對集團子企業的業績評價應該從企業戰略目標的角度出發，避免傳統業績評價體系對經營者業績評價只注重對短期經營成果或企業內部某一方面經營狀況的考核，這不利于激勵經營者去實現企業戰略目標。所以在對經營者業績進行評價時要注意從戰略角度出發，保持財務與非財務的平衡、長期與短期的平衡、外部與內部的平衡、客觀與主觀的平衡，引入價值鏈，產品生命周期等戰略管理手段進行指標設計。相對于短期的業績評價而言，作出比較準確的長期評價是有一定難度的，但不能因為難而不作這個評價，因為它對企業長遠發展的影響是深刻的。

3.1.2、與集團子企業預算相結合

子公司的財務預算反映了集團公司認可的子公司的“奮斗目標”，加強集團和企業兩個層面的戰略研究，將業績評價指標與子公司的財務預算相聯系加以考慮，二者協調一致時，才能使子公司一心一意地去完成預算，將集團利益與子公司利益結合起來。

3.1.3、注重人力資源對未來財務發展趨勢的影響

在知識經濟時代，企業最具價值和最重要的資源是知識資本。知識經濟依賴于知識和有效信息的積累、增值和實現。體現于人力資本和技術中的知識是經濟發展的核心。知識成為最稀缺的生產要素，知識的載體——人力資本已成為企業——價值增長的核心源泉，個別高技術企業的收益中有80%左右是由人力資源創造的，人力資源是影響企業未來財務發展趨勢的重要因素。尤其是在目前的施工企業中，許多工程技術人員因得不到任用或學有所用，往往選擇離開。因此在業績評價體系中忽視人力資源，必將降低評價的客觀性。

3.2、集團施工企業內部業績評價體系的構建

3.2.1、構建績效考核指標

在集團施工單位的考評可分為財務績效、客戶績效、業務流程績效、學習和成長績效四個方面。它強調非財務指標的重要性，通過對財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四個各有側重有互相影響方面的業績評價來溝通目標、戰略和企業施工經營活動的關系，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中，財務是最終目的，顧客是關鍵，內部經營過程是基礎，企業學習與成長是核心。企業核心能力的培植是一個動態過程，企業要想永遠保持其核心能力，就必須依靠企業的學習與成長，構建一個學習型企業。只要企業不斷地學習與成長，才能持續改善企業內部經營過程，更好地為顧客服務，從而實現企業最終的財務目標。平衡計分卡將結果（如財務目標）與原因（如顧客或員工滿意）聯系在一起，它是以因果關系為紐帶的戰略實施系統，也是推動企業可持續發展的業績評價系統。因此，根據集團施工企業內部管理需要，內部業績評價指標的構建主要圍繞平衡計分卡的四個方面來設計，具體指標設計筆者將在下面作具體敘述。

3.2.2、指標的計分方法

指標計分方法采用功效系數法，以子企業單項指標實際完成值對照選定的標準值，并根據各項指標的權數，通過功效函數將實際指標值轉換為可度量的評判分數。其中每一類指標一定的權重（或基本分數），然后依據企業每一指標實際完成的情況，并對照每一指標所應達到的指標數量標準，分別予以加分或減分，從而得出該指標的最終得分。對于獎懲性指標，則沒有基本分，它是在企業的關鍵績效指標最終權重（或得分）的基礎上，依據企業經營行為與獎懲性指標符合的情況，進行加分與扣分，來得出其權重。

4、結束語

本文淺談了構建集團企業內部業績評價考核體系的見解和建議。隨著經濟的快速發展，集團企業只有不斷改革、創新、務實，制定科學合理、適合本企業的業績評價考核體系，才能更好地實現集團企業的經營發展戰略，促進集團企業的可持續健康發展。

參考文獻：

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