培訓機構核心教師離職問題分析及對策

竇振龍　朱珠

【摘 要】 近些年來，我國經濟進入到快速發展的時期，在經濟蓬勃發展的背景下，對人才的要求越來越高，無論是從知識儲備，還是從技術掌握方面來看，個體如果想在激烈的競爭中脫穎而出，必須要不斷武裝自己。經濟發展帶來的一個重要影響就是人們越來越重視孩子的教育，培訓學校迎來了全新的發展機遇。這些培訓學校在激烈的競爭中，要憑借自身的教育質量提升競爭能力，必須打造一支具有較高素養的教師隊伍。從目前具體情況來看，很多機構教師管理機制并不完善，特別是核心員工離職問題難以解決。如果某一學校或者機構流失率如果過高，勢必會給學校發展帶來難以挽回的損失。因此，我們對培訓機構核心教師離職問題進行了分析，并提出了有針對性的對策，以期為解決培訓機構教師離職問題提供幫助。

【關鍵詞】 培訓機構 離職 核心員工

2016年，我國已有各類民辦學校15.67萬所，占到了學校總量的34.1%；民辦學校教職工約400萬人；6家上市培訓企業（新東方、好未來等）營業收入達26億美元。但是，民辦學校在發展的同時也暴露出了一系列問題，如社會公眾認可度低、師資隊伍穩定性差等諸多問題。這些培訓學校在激烈的競爭中，憑借自身的教育質量提升競爭能力，簡而言之，教育機構必須要打造一支具有較高素養的教師隊伍，才能夠實現生存與發展，而這支穩定的教師隊伍則由培訓機構的核心員工構成。

與傳統的學校教育有所差異，培訓機構任職教師屬于一種新型職業，他們不僅要完成課堂教學任務，還要運用多種營銷方式推銷自己，處理各種投訴意見等，因此，他們需要具備更獨立的能力。從目前具體情況來看，很多機構教師管理機制并不完善，特別是核心員工離職問題難以解決，更是成為了民辦培訓學校發展的最大阻礙之一。如果某一學校或者機構流失率如果過高，勢必會給學校發展帶來難以挽回的損失。此外，教師離職還會給其他同事帶來思想方面的消極影響，導致學生流失等問題。從民辦教育角度來看，學生是學校發展的源泉，學生流失與教師流失對學校發展來說會帶來致命影響。

從民辦培訓學校發展來看，核心員工流失往往會帶來如下損失：第一，提升運營成本，給其他教師帶來消極影響；第二，降低學校活力；第三，頻繁更換教師，會提升家長的不滿情緒，導致孩子不適應，降低家長信任度，甚至會出現要求退費等情況，從而給學校帶來一系列麻煩，甚至陷入到惡性循環。此外，教師離職帶走生源的問題同樣不容小覷。生源是學校發展的根本與核心，如果教師離職的同時帶走大批生源，勢必會阻礙學校發展。因此，核心員工一旦離職，學校的損失是難以避免的。

1.培訓機構教職工隊伍特點及問題

要解決培訓機構核心教師的離職問題，首先要了解培訓機構教職工隊伍的現狀。通過梳理現有的材料，我們總結發現目前我國培訓機構教職工隊伍的普遍特點如下。

一是教職工隊伍結構不盡乎合理。培訓機構教職工隊伍存在著不均衡問題，從年齡方面來看，年輕教師占比較高，具有較多經驗的成熟教師占比較低；從職稱結構來看，高級職稱人數較少，特別是正高級職稱人數極度缺失，而初級、中級職稱人數占比較高；從學歷水平來看，具有較高學歷的專業教師占比較低，學生直接走上工作崗位的教師人數較多。

二是缺乏培訓經費，隊伍建設有待加強。任課教師數量多，培訓任務重。培訓機構員工培訓體制相關細則不夠完善，沒有從長遠發展視角給員工提供培訓平臺，員工很難切實感受到培訓機構提供的機遇。員工技能培訓更加薄弱。

三是教職工隊伍創新能力不強。培訓機構推出的精品課程普遍適用范圍狹窄，僅有一部分生源能夠享有精品課程，普及率極低。培訓機構授課依然是采用傳統的授課計劃與模式，真正能夠進行課程開發的教師人數寥寥無幾，并且無法將創新能力融入其中，在激烈的競爭中想要脫穎而出，很顯然這種情況無法滿足培訓機構發展需要。培訓機構為了盡快讓教師走上工作崗位，即便招聘來的是剛剛畢業的碩士研究生或者本科生，也只是簡單培訓后，便走上講臺，缺少實際經驗。而有些中級、高級教師面對繁重的教學任務與壓力，往往改做行政工作。因此，培訓機構教學水平還有很大的提升空間。

四是管理體制不夠完善。由于培訓機構缺少完善的管理機制，無法吸引很多高端專業人才，即便有些拔尖兒的高級教師被引進后，也會出現另謀高就的想法與做法。培訓機構績效考核管理體制急需完善，在目前的體制下，員工不愿意主動工作，無法發揮工作熱情，得過且過的思想非常普遍，甚至有些員工出現消極怠工的情緒。

2.培訓機構核心教師離職原因分析

2.1 員工離職分類

對員工離職的分類，理論界研究人員的概念界定同樣有不同的見解與表述。比如，艾貝爾森提出的四分法：①組織努力后可避免的自愿性離職：這種情況的離職主要是員工對工作待遇、工作環境出現不滿情緒；②組織無法避免的自愿性離職：比如，一些女性員工懷孕等；③組織強制執行的離職：最典型的情況即開除；④組織無法控制的非自愿性離職，如員工出現疾病、死亡等情形。

我國研究人員針對教師離職的情況展開研究，并且分為兩種主要類型，具體如下：一是主動流出。這種情況具體指雇員出于自身意愿離開企業，最普遍的情況即辭職、退休。辭職分為兩種情況，一種是由于競爭比較激烈，員工無法適應競爭，組織通過不重用、不加薪等方式給員工以暗示，員工在這種情況下主動提出辭職；另外一種情況是優秀人才因各種因素出現跳槽現象，很顯然，后一種情況會給組織帶來一系列損失，甚至影響到組織的正常運營，因此，企業必須高度重視優秀人才的流失問題。二是被動流出，具體指由企業或者雇主做出離職決定，比如解雇、開除等。

2.2 學校的外部原因

2.2.1 行業前景與勞動力市場因素

行業在發展的過程中，通常會經歷幾個階段：行業始創期、行業快速發展期、行業穩定期、行業衰退期與再造期。每個階段行業的前景都不盡相同。舉例來說，個別民辦學校招收的主要對象為幼兒，在初建階段，由于發展得尚不成熟，學校的發展狀況與社會需要并不完全符合，在工作上也面臨較大的壓力，久而久之，會導致許多核心員工流失。這種流失在行業間很容易出現；另外，隨著國家逐漸開放二胎政策，支持興辦民辦培訓學校，許多民辦培訓機構開始蓬勃發展起來，如幼兒園、培訓學校等，這些機構主要面向兒童群體，師資力量并不雄厚，許多學校以高工資、高福利待遇來吸引優秀員工加入，個別培訓學校為了填補人才的空缺，也常常采取“先招聘，后培養”的方式。在這樣的環境之下，一些核心員工在掌握了專業知識和學校的核心理念后，就有能力在同行業中進行選擇，流動性更強。

2.2.2 社會文化因素

社會文化會對人們的思維方式造成很大的影響，導致他們的行為、對事物的認知都發生變化，東方的集體主義與西方的個人主義就是非常典型的社會文化分類。當人們處于集體主義的思想文化模式中，在面對某項事物進行判斷或選擇時，通常會參考集體成員的做法；相反，當人們處于個人主義的思想文化模式中時，做出的選擇或判斷通常會遵循自己的內心。“在家人的支持下離職”是離職的原因之一，它體現了員工個人的意愿，又無法和當前的文化背景相脫離。和西方國家所倡導的個人主義不同，它是我國特有的文化背景決定的，體現了集體主義的思想。在西方國家，家人的意見不會對個人的離職行為產生太多影響；還有一種情況是“周邊的朋友不斷跳槽，尋找新的工作機會”。它也是我國特殊文化背景下的產物，自身行動受周邊人影響很大，存在較強的攀比心。

2.3 學校的內部原因

2.3.1 學校管理者缺乏管理經驗

企業的工作方式、工作氛圍都和管理模式息息相關，它們也會對企業內部員工的融合與交流產生影響。如果一家企業的管理方式過于苛刻、死板，就會導致不同的組織成員之間溝通不暢。許多教師反映“管理者不常和大家進行交流，自己沒有主動溝通的意愿”、“自己從事工作的時間較長，新領導的工作安排不像以往那般清晰”。這些意見都說明學校管理者的管理方式有一定的問題。

2.3.2 崗位設置與薪酬體系不合理

一旦崗位設置上存在問題，員工的才華就無法充分施展，這不僅使工作效率受到影響，員工的自我價值也很難實現。久而久之，他們就可能因此而離職。從規模上看，很多培訓機構屬于小型民辦培訓學校，自行盈虧，缺乏政府的政策支持，師資力量較為緊張，一位教師通常要負責多項工作，崗位職責劃分得并不明確，部分教師在工作中存在交叉的現象，一些教師原本只想專心教學，卻不得不承擔一些本職工作之外的工作，例如，一旦事務出現明顯的缺口，教師不得不轉移注意力在這方面。在承擔了多項工作的情況下，教師的薪酬和福利待遇卻得不到提高，自然會對工作缺乏積極性，加上和其他學校相比缺乏競爭力，久而久之，教師就可能產生離職情緒。

2.3.3 企業文化缺失，教師缺乏歸屬感

企業文化是企業有意識或無意識間所形成的。在當今社會，許多企業為了實現更好的發展，都致力于建設自己的文化，而企業文化的培養和企業制度化是不可分割的。制度化使企業內部的工作都有條不紊地進行，避免員工因為不了解工作流程，在工作中出現無所適從的現象。企業在完善日常管理制度的同時，也會建立員工工作的標準程序，無論老員工還是新員工都需要依照這個標準來執行。在這一過程中，管理者也需要讓核心員工熟悉企業的經營理念，認同企業的價值觀。

2.3.4 缺少職業生涯規劃

職業生涯發展規劃的定義是員工根據外部情況的變化，對自身狀況進行分析，確立未來的發展方向，并為了實現它采取較為實際的措施。職業規劃的內容能夠使核心員工追求的價值得以實現，并能充分調動他們的能動性。對于每個人而言，除了要滿足最起碼的生存之外，都希望通過工作使自己的社會價值得以實現和提升。企業管理者無需要給予核心員工提升專業技能的空間，這不但能滿足員工的個人需求，還能使企業有更長遠的發展。

2.4 員工自身原因

2.4.1 缺乏個人責任感

員工的個人責任感體現在多個方面，如在工作中敢于擔當，恪盡職守等。《中國人力資源服務業白皮書》中曾經提到：不同年代的人具有不同的特點和責任感，這也導致他們離職的理由千差萬別。多數獨生子女的生活條件較好，他們成長的過程中經濟發展很快，社會中不同的行業都發展迅速，他們接觸到的世界變化較快，導致了這部分人群雖然要強，但意志力并不堅定，缺乏團隊合作精神，很難長期穩定的工作。做事的過程中或者過于急躁，或者“騎驢找馬”，不了解自己的目標。在工作中稍有不滿意之處，就準備離職。

2.4.2 工作期望得不到滿足

員工的工作期望包括希望自身有較大的發展空間、技能有所提高、薪酬較為合理等。在通常情況下，員工都迫切希望自身的工作在企業內部有良好的發展前景，希望自己被重視，擁有較多培訓和晉升的機會，這樣才能獲得職業生涯上的滿足。這類員工的想法是，企業應當成為他們才華得以充分發揮，人生理想能夠實現的地方。如果企業無法滿足這種需求，他們就可能投向其他單位，造成人才流失。

2.4.3 受家人的影響

對員工離職產生影響的，還包括核心員工的家庭情況、經濟狀況和家人的看法等。家庭情況包括許多不同的方面，如需要贍養的人數、家庭成員的健康狀況、家人對工作的支持度等。如果員工有較多需要撫養的家庭成員，那么他可能會對薪酬有更多的要求，一旦企業無法滿足他的條件，他就可能投向其他單位。此外，家人的支持度也會對員工的離職決定產生影響。

3.保留培訓機構核心員工的方法和建議

3.1 調整崗位設置

確立最少崗位數額原則。任何機構的崗位數都不是無限的。崗位的數額與該機構的許多因素有關，如該機構的復雜程度、人員的具體需求、經費情況、它在系統中處于何種地位等。因此，崗位的數量是由該崗位的最高工作量與從業標準和最少崗位數額原則來決定的。如果工作任務設立一個崗位就可以完成，那么就無需再增設崗位，需要以最小的投入獲得最大的收益。

在開展薪酬構成調整的過程中，管理者通常要了解員工的固定工資與績效工資，并針對實際情況對它們的比例進行調整。當企業的績效考核初步進行時，績效工資所占的比例通常不大，隨著績效考核工作逐漸和實踐相結合，績效工資的比例也可以有所加大。

3.2 加強學校文化建設

企業是否能夠吸引優秀人才加盟，關系到企業文化建設的好壞以及企業是否會形成具有較強凝聚力的企業文化。企業文化可以這樣詮釋：為了確保企業內部擁有較好的價值觀、行為、態度及人際關系，執行一系列相應的要求。簡單來說，就是企業針對員工制定的能夠被廣泛應用的價值體系。企業文化具有較強的規范性、創新性、激勵性、輻射性、導向性與凝聚力，其中凝聚力是本文重點關注的，企業文化自身也能體現出較強的凝聚力。

3.3人力資源規劃

在開展人力資源規劃時，一切內容都要圍繞學校的發展方向來進行。按照學校的發展現狀，管理者可以對未來五年的人力資源配置進行規劃，建立不同層級的人才儲備體系。首先對教師展開培訓，特別是針對年輕教師。一線骨干教師可以發揮幫扶作用，對2至4名青年教師進行幫帶，在培訓中手把手地進行傳授，這樣既減少了他們的勞動強度，又能較快地使這些年輕教師上崗，幫助學校實現快速發展，培養人才。培訓學校把課外教育培訓當成主要的經營模式，招生的好壞直接關系到學校的經濟效益。從這個意義來看，管理者應該把招生人數以及留校人數和招生人數的比例當成績效考核的重要指標，并以此來確定員工的薪酬體系。

3.4 做好員工激勵

健全教師人才培養機制，提高核心員工工作能力。對于教師而言，他們在日常工作中需要對知識的傳輸、傳輸過程中的方法加以重視，特別是在培訓和職業教育這兩方面。由于它們的教學需求有較強的目的性、時效性和針對性，因此，每一位教師都需要加強學習指導，使授課能力不斷提升，這是他們努力的方向，也是每一家培訓機構都需要關注的問題。在開展崗位培訓前，管理者需要結合日常工作中經常出現的問題，如課程資源的調整，進行細致的歸納、總結，發現其中的規律，這樣才能確保培訓的實用性更強。

加強核心員工繼續教育培訓。向從事教育管理或相關工作的專家進行咨詢，由他們來解答目前學校在教師上崗培訓和能力提升方面存在的問題，并從理論性和實踐性這兩方面入手，幫助管理者開拓思路，完善核心教師培訓工作。可以從其他培訓機構中吸取優秀的辦學經驗，學習他們的教學模式，組織教師對此進行討論。

建立科學的績效考核評價體系，促進核心員工全面發展。確保自身的績效考核評價體系更為完善。為此，管理者在制定考核目標時，需考慮到被考核者的具體情況，如年齡、性別、就業時間等，這樣才能使所有教師在不同階段的教學中都能很好地發揮出引領作用。其他培訓機構的一些考核方式可以提供借鑒，如對專業技能的評估和綜合能力的評估。此外，績效評估反饋也需要有效落實。