業(yè)務(wù)過程改進的5個重點步驟

或許你已經(jīng)設(shè)計好你想要的變革計劃的結(jié)果，也學會了看懂財務(wù)報表以及使用它們評估決策是否適當，并且對前進道路上的障礙有了充分的心理準備。那么，現(xiàn)在就讓我們重點關(guān)注你所在組織的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

為什么業(yè)務(wù)過程就像一個鏈條

在企業(yè)管理大師艾利?高德拉特的約束理論體系中，有一個常用的比喻。它將公司的業(yè)務(wù)比喻為鏈條，我們將從這個比喻開始闡述。

將你的業(yè)務(wù)視為一系列操作和活動，每個操作和活動構(gòu)成一個鏈條中的某個環(huán)節(jié)。工作流程從一個環(huán)節(jié)進入下一個環(huán)節(jié)，當所有環(huán)節(jié)的工作全部完成后，產(chǎn)品就交付給客戶，資金回流你的公司。在如圖1所示的一個簡單例子中，工作流程從調(diào)查開始，進而是報價和銷售活動，然后是訂貨、生產(chǎn)、配送、開具發(fā)票，最后是應收賬款。

公司業(yè)務(wù)的財務(wù)業(yè)績就好比鏈條的承載能力。鏈條越強大，業(yè)務(wù)也就越強大。但我們了解鏈條的內(nèi)容嗎？當你增加鏈條上的負載時，鏈條就會在最薄弱的環(huán)節(jié)處斷裂。

如何專注于最快和最有利可圖的改進

作為管理者，我們經(jīng)常被要求對業(yè)務(wù)進行改進。但是，我們通常只負責一小部分業(yè)務(wù)，即整個業(yè)務(wù)鏈條中的某一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)就是我們改進的重點。

重新思考一下我們的業(yè)務(wù)鏈條，如果我們致力于改進鏈條中并非最薄弱環(huán)節(jié)的部分，那么整個鏈條的負載能力不會得到增強，整體業(yè)務(wù)績效也不會有很大改善。因為對公司的整體利潤無法產(chǎn)生貢獻，投資項目將變得聲名狼藉。雖然我們在自己的局部環(huán)節(jié)實現(xiàn)了績效改善，但整體公司的利潤并沒有獲得突破性改變。

圖1 業(yè)務(wù)過程鏈條

我們經(jīng)常會做一個無效假設(shè)：局部的績效改善會帶來總體系統(tǒng)績效的提高。但以改善業(yè)績?yōu)槟康牡耐顿Y，如果在鏈條最薄弱環(huán)節(jié)之外的任何地方進行，并不會為你的業(yè)務(wù)帶來最佳投資回報。

對于一家公司來說，實施全公司范圍的改進計劃是對資金的浪費，并且表明管理者對資金流的驅(qū)動因素了解甚少。如果只有針對最薄弱環(huán)節(jié)的改進活動才能帶來可觀的投資回報，為什么你還要去增強業(yè)務(wù)鏈條中的所有環(huán)節(jié)呢？

為了在迅速變化和日益苛刻的21世紀商業(yè)世界中迅速收獲碩果，我們需要將注意力集中在業(yè)務(wù)鏈條最薄弱的環(huán)節(jié)上，并盡快提高其能力。

那么，最薄弱環(huán)節(jié)究竟在哪里，我們在找到它時應該做些什么？

改進的5個重點步驟

這5個重點步驟（見圖2）也是作為約束理論的一部分而發(fā)展起來的。這些步驟是快速而簡單的工具，用于確定如何開始對你的業(yè)務(wù)實施改進。

第1步：識別

在這一步，我們要識別業(yè)務(wù)系統(tǒng)中資金流被阻礙的關(guān)鍵位置，在圖3中我們假定為生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

請記住，鏈條的比喻是鼓勵你將整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)分解為各個部門或過程（環(huán)節(jié)）。一些常見的瓶頸示例包括：

? 工廠內(nèi)的某臺特定機器。

? 產(chǎn)出少于系統(tǒng)其他部分的過程。例如，如果銷售過程中沒有足夠的渠道，銷售可能就是限制公司資金流動的約束瓶頸。

一些線索可以幫助你發(fā)現(xiàn)這些瓶頸，如尋找負載最重的資源、尋找產(chǎn)品積壓的環(huán)節(jié)或者每個人都擔心會出現(xiàn)故障的設(shè)備等。它可能是一個供應商、一個技能組合或任何其他東西。

這不是一個通過幾星期的數(shù)據(jù)分析就能完成的過程，它來自你正在尋求改進的業(yè)務(wù)鏈條中工作人員的直覺。

第2步：最大化

在最大化步驟中，我們希望改變運營的約束瓶頸，以最大化其輸出（見圖4）。當約束項是一臺機器時，我們會向客戶提供下面一些建議。

圖2 5個關(guān)鍵步驟

圖3 最薄弱環(huán)節(jié)

?確保操作員不會因為特殊原因不得不離開機器——這會導致機器停工。

?更持久，更多產(chǎn)出。

?縮短機器安裝時間。

?確保原材料的供應。

?確保提供操作員所需的全部信息，并且保證信息清楚無誤。

觀察約束項的活動，尋找任何減少輸出的因素。

觀察約束項的活動不是一個5分鐘的簡單活動。前豐田汽車董事長張富士夫形容這個活動為“去看看，問問為什么，表達尊重”。我們希望自己站在約束項旁邊，看看發(fā)生了什么，問問為什么要這樣做，并對正在進行這項活動的人表達尊重。我們需要花幾個小時甚至幾天的時間，才能真正理解所有造成約束瓶頸的問題。

2018年6月，交通運輸部辦公廳發(fā)布關(guān)于征求《船舶排放控制區(qū)調(diào)整方案（征求意見稿）》意見的函，從2019年1月1日起，船舶排放控制區(qū)范圍擴大至全國沿海港口。目前，上海、江蘇、浙江3省已提前3個月執(zhí)行該政策。

將你所擁有的某個或所有持續(xù)改進的工具和資源（精益生產(chǎn)、全面生產(chǎn)維護、六西格瑪?shù)龋┻\用到這個過程。一天有24小時，相當于86400秒。在所有86400秒都得到有效利用之前，你不存在生產(chǎn)能力問題，只 存在一個管理問題。

相比技術(shù)設(shè)計失敗、公差疊加、疲勞測試失敗以及許多其他更復雜的過程失敗方式，管理問題更容易改進。

第3步：服從

該步驟是這個過程中最棘手的部分。整個組織必須改變其行為，對約束項的改進加以支持。凡是跟改進約束項活動有關(guān)的，就是最重要的事情，這通常意味著組織的其他部門可能不得不等待、分享或放棄某些資源，以及改變經(jīng)營策略等。

例如，他們可能必須要做到以下幾點：

?進行更多的定期和特殊交付，以確保約束項從不出現(xiàn)材料耗盡的問題。

?購買更昂貴和更高質(zhì)量的工具，以減少損耗。

?修改表格和文書，以便操作員能更簡單快捷地完成它們。

?增加對該機器的維護，以減少停機時間。

?購買更昂貴的原材料，以提高產(chǎn)量。

在最初的熱情之下，我們會選擇服從，但要長久保持這種組織優(yōu)先級卻是困難的，需要不斷地監(jiān)控。“積習難改”是有原因的，習慣性回歸舊行為、舊組織政策或結(jié)構(gòu)，以及無條件服從約束項改進活動，是我遇到的組織經(jīng)歷快速改進后退化的一個最常見原因。我們的許多客戶都遇到過這個問題。他們在經(jīng)過一段學習經(jīng)歷后，又恢復了舊的行為模式，并眼看著改進的效果消失。這是組織變革的隱藏殺手。

服從步驟的一部分是檢查你應該停止做的事情。很簡單，你要停止任何可以停止的改進活動，或者說任何跟約束項改進無關(guān)的活動，重新部署任何對約束項改進有幫助的資源或行動，消除與改進約束項無關(guān)的且不傷害業(yè)務(wù)的任何干擾。現(xiàn)在就去停止它們！

第4步：提升

如果通過第1步到第3步，你艱難地獲得了可能的所有生產(chǎn)能力，卻仍然需要更多的生產(chǎn)能力，你可以通過尋找其他機器和人員來實現(xiàn)它，只要增加的投資或費用小于有效產(chǎn)出獲得的收入即可（如圖5）。

圖4 最大化和服從最薄弱環(huán)節(jié)的改進

圖5 提升最薄弱環(huán)節(jié)

第4步是投資設(shè)備和軟件以增加價值，從而增加被約束環(huán)節(jié)的產(chǎn)能。對跟約束項改進無關(guān)的投資軟件、設(shè)備、人員或培訓等活動是對時間和金錢的浪費，因為這種情況下系統(tǒng)的有效產(chǎn)出沒有增加。在實施前三個步驟之前對約束項進行投資可能會提高產(chǎn)出，但成本會顯著提高。

第5步：不要讓惰性主導

通常第1步到第3步足以打破約束瓶頸并實現(xiàn)業(yè)績突破。為了發(fā)展并保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，組織必須始終致力于改進活動。回到第1步并重復這個循環(huán)。

公司的領(lǐng)導者應該慶祝發(fā)生的變革，并凝聚團隊，然后確定一個新的令人信服的未來。滿足會導致自鳴得意以及衰退。領(lǐng)導者所面臨的一個悖論，是在對現(xiàn)狀感到不滿的同時，卻對目前取得的進展感到滿足。