以績效預算為核心的A公司預算管理體系的構建探索

王萬里

【摘 要】預算管理屬于企業財務管理中不可或缺的一部分，在企業的不斷發展壯大的過程中，很多企業的預算管理模式逐漸顯露出一些問題，尤其是預算管理忽視了績效評價，這已無法和新形勢下企業的發展保持一致，難以滿足企業的需求。基于此，本文構建了以績效預算為核心的A公司預算管理體系，以期為A公司完善預算管理體系起到一定的借鑒作用。

【關鍵詞】績效預算；預算管理；績效評價

一、A公司基本情況

A公司成立于1996年，主要是為建筑行業提供設計咨詢，屬于新型服務業行業。隨著市場環境的不斷變化，A公司不斷創新改革，在建筑行業積累了豐富的經驗，同時也實行全面預算管理。

二、當前A公司預算管理體系存在的問題

（一）預算管理缺乏遠見

當前，A公司在進行預算管理的過程中目光較為淺顯，通常只注重了下一年度的各項費用支出情況，沒有制定詳細的戰略規劃，使得預算管理與公司戰略目標存在一定的出入，預算缺乏銜接性，不夠統一，對企業以戰略目標為引導實現健康發展造成了阻礙。

（二）預算編制與實際不符

首先，A公司一些員工對于預算管理缺乏足夠的認知，在編制預算的過程中，缺乏參與積極性，很少真正的參與到預算編制之中。大部分時候預算編制都是由執行部門負責人獨立完成的，其基于歷史數據，運用機械估值法編制出的略微上調的結果和實際情況是存在很大區別的，沒有對企業經營管理活動進行全面的預估，可以說預算管理處于一種較為隨意的狀態。其次，管理層沒有對預算管理做出足夠的重視，其覺得預算就是“報賬”，只是對費用做出控制的一種方法，導致預算指標形同虛設。

（三）缺乏預算績效評價

A公司預算管理缺乏預算績效評價，忽視了預算管理結果的重要性。這使得公司在建立和資金分配相適應的預算評價指標的過程中面臨著一定的難度。一方面，預算績效評價指標僅僅對短期財務指標進行了關注，只對當年實際支出與預算配比度進行了重視，而對于長期的、戰略性指標忽視了；另一方面，指標大多為財務定量指標，即便包含了少數非財務定量指標，但依然缺乏人才隊伍建設以及信息系統建設等方面的績效指標。綜上所述，A公司預算績效評價指標的選取還有待完善。

三、以績效預算為核心的A公司預算管理體系的構建

基于前文分析能夠得知，當前，A公司預算管理體系還存在諸多問題，未充分發揮預算管理對其他工作的激勵和促進作用。對預算管理認識不足，預算績效評價指標僅僅關注短期財務指標，導致預算評價難以發揮其實際作用。預算屬于一種系統的管理方法，對于A公司優化資源配置有著十分重要的作用。

本文則基于此，結合平衡記分卡的理論基礎設計了以績效預算為核心的預算管理體系，能有效的激勵預算主體的積極性。本文構建的預算體系不但包含了財務層面的指標，同時還包含了客戶、運營以及學習與成長層面的非財務指標，是以績效考核體系為基礎，以預算管理為中心，對績效考核和預算管理進行了全面結合的預算管理體系，旨在考核A公司預算的準確性，實現資源合理分配。

（一）指標掛鉤

通過對A公司預算管理指標和績效考核指標進行結合，建立完善的以績效為核心的預算管理體系。以下即為各相關考核指標：1、價值與目標。運營管理：完工進度，95%；合同管理完整率，95%；統計數據準確率，95%。財務管理：營業收入，80%；利潤，80%；新增應收賬款，120%。2、客戶與評價。外部客戶滿意度：客戶滿意率，90%；外部客戶響應及時性，95%。公司管理層滿意度：信息準確性，90%；信息完整性，90%；信息及時性，90%；信息有效性，90%。3、流程與標準。提升經營管理能力：經營制度建設完整率，95%；經營制度執行率，98%。提升財務管理能力：財務制度建設完整率，95%；財務制度執行率，98%。4、學習與成長。人才隊伍建設：員工滿意度，90%；培訓完成度，90%。信息系統建設：系統完善率，90%。相關百分比即為各項指標考核標準，若某項指標未達到考核標準，則預警。

（二）績效考核實施

1、財務層面考核。在考核財務方面的指標時，可將各部門的預算費用和績效考核結果之間聯系起來，每個月月頭，基于上個月的預算執行情況來實施績效考核評價，若考核結果高于標準分，則不減少本月的激勵費用，若考核結果低于標準分，則減少本月的激勵費用。財務層面考核主要是面向營業收入、利潤指標以及新增應收賬款等指標，在此之中，激勵費用主要取決于營業收入完成情況這一項指標。激勵費用的多少由多重考核來決定，也就是實現現金流為正、不超支以及營業收入完成率達標。現金流為正主要指的是部門上個月的總現金流入要比總現金流出大一些，同時，現金結余相比本月的激勵費用來說也要大一些，若現金結余相比本月的激勵費用要少，那么，激勵費用的多少便為現金結余額的大小。不超支指的是各項費用的預算執行需保持在預算數額之內。營業收入完成率達標主要指的是上個月的總營業收入達到上個月預算總營業收入的80%，若達到80%便不減少激勵費用，若沒有達到80%則基于實際完成的比例來對激勵費用做出給予。以2016年10月公司某部門的數據為例，對該部門11月的數據進行激勵費用分析。該部門11月的激勵費用預算指標為262萬元，截止到2016年10月，該部總營業收入占總預算營業收入的70%，沒有到達考核指標值，所以需減少其激勵費用即其余成本，只能使用預算成本的70%，處于對日常經營的考量，不減少人工成本以及基本費用等，所以，人工成本以及基本費用僅實施預算內控制，累計可用成本表示的便是預算編制數據，而其余成本實際可用金額則累計為：262×70%=183.4萬元。另外，截止到10月底，該部現金結余僅為19萬元，所以其其余成本只能使用19萬元。2、非財務層面考核。對于非財務方面的指標考核，按照表1預算管理與績效考核的結合，來對預算的準確性實施考核，通過預算管理監控各項指標。只要四個層面中哪一項關鍵考核指標沒有達到考核標準，進行了預警，則扣2分，一共包含有19個關鍵指標，即為38分。分數處于30 34分之間則扣取正職領導績效的3%，扣取組織績效的1.5%，分數處于26 30分之間則扣取相關正職領導績效的12%，扣取組織績效的6%，分數處于22 26分之間則暫扣正職領導績效的24%，扣取組織績效的12%，分數處于22分以下的，則扣取正職領導績效的48%，暫扣組織績效的24%，以此來對資源分配進行合理的調整。3、年度預算執行率考核。公司每月實施月度和季度考核，以預算為基礎來開展業務。年末時，基于年度預算執行情況來詳細的分析收入、費用以及利潤等相關指標。若預算執行率控制在10%以內，則獎勵部門領導及員工20%的績效；若預算執行率比30%低，則對績效獎勵進行20%的扣除，若預算執行率比50%低，則對績效獎勵進行40%的扣除。

四、以績效預算為核心的A公司預算管理體系的實施保障

構建了完善的以績效預算為核心的預算管理體系，還需要相應的保障措施來確保預算管理體系的有效運行，主要包含有以下幾點。

（一）完善績效預算管理組織構架

A公司績效預算管理活動的有效實施需結合科學的組織構架，所以，可由預算委員會來進行績效預算管理系統的構建。預算委員會主要包含有公司高層領導，財務、審計、監察以及人事等人員，組建一個具備高水平的預算管理團隊，針對績效預算實施全面的管理。預算委員會主要是對預算方案進行審批，對預算決定進行制定和調整，并分析考核績效結果等，主要包含有預算審核、過程管理以及評價獎勵等。

（二）實行績效預算信息公開制度

為對A公司績效預算管理實施全面有效的監督，構建績效預算信息的公開機制十分必要。A公司能夠在網絡平臺上發布公司的績效預算管理信息，讓績效預算管理工作能夠實現透明化。適當的公開績效預算信息，可以讓公司更好的接受政府以及社會公眾等利益相關者的監督，從而有效提升A公司預算資金使用率，優化公司資源分配。

（三）加強績效預算管理的全面監督

為對績效預算管理機制做出進一步的完善，讓其可以為公司戰略目標的實現奠定良好的基礎，并提高績效考核的準確程度，A公司需對預算監督機構進行專門的設置，針對預算的各個環節進行全面的監督，包含有預算編制、執行、考核以及評價等。基于嚴密的預算監督，對公司預算中出現的不正常現象做出及時的發現，從而對其進行改進和完善，為預算工作的順利實施提供有力保障，從而實現公司資源的合理分配。

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