項目經理如何利用組織成長

謝二菊

摘要 項目是項目經理帶領團隊完成的，每個項目都會依賴于一個或多個企業，企業希望每個項目都成功，項目經理也希望通過項目的承接提升自身的能力。不同的項目由不同能力的項目經理承接最有效，各企業會對項目經理分級，也會幫助職業規劃、提供培訓等能力成長手段，項目經理需要利用企業提供的條件快速成長，實現自身價值。

【關鍵詞】路徑 總結 技術 學習

項目經理是一個職業，已經能分為三六九等，不同級別的項目經理為企業帶來不同的價值，同樣也獲取不同的收入。

企業是一個平臺，作為項目經理，如何利用這個平臺提升自己，是大多數項目經理沒有用心去思考的問題。同一個企業，同樣的基礎的項目管理人，在若干年后，項目經理的層級完全不同。

1 項目經理級別

目前有各種項目經理的級別分類，如IPMP分為ABCD四個級別（A級為特級項目經理：B級為高級項目經理：C級為項目經理：D級為項目經理助理）;CPMP也分四個級別（高級項目管理師、中級項目管理師、助理項目管理師、項目管理員）;建設工程項目經理也分四個級別（A級為建設工程總承包項目經理，B級為大型建設工程項目經理，C級為中型建設工程項目的施工項目經理，D級為小型建設工程項目的施工項目經理）……

各企業對項目經理的級別分類更是繁雜，從項目組長到資深項目經理有很多的級別，如項目組長，初級項目經理/助理項目經理/項目主管，中級項目經理，高級項目經理，資深項目經理等。

各種級別的項目經理設置的意義是什么？首先是組織的需要（組織發展、員工職業發展、團隊建設等），其次是對項目經理能力的判斷，再次是項目管理的需要（不同級別的項目管理者依據能力承擔不同的項目管理工作）。

2 項目經理成長路徑

針對不同的階段，在企業內的任職可以匹配不同級別的項目經理。如圖l所示。

項目經理成長可以跨越，但需要有經驗的積累，單純的培訓很難解決。

聽不懂看不懂階段：通常是沒有介入到項目管理中，認為很多管理都是在浪費時間、折磨團隊，通常的認識是把事情做了不就可以了嗎，為啥需要“節外伸枝”。

人云亦云階段：開始經歷了一些痛苦的項目，認識到項目管理是有價值的，但是為什么要做，做了有什么價值不清楚，但認為不做不行。

單一領域管理階段：在項目經理的帶領下，需要幫助項目實施一些領域的管理，比如進度管理、配置管理等，已經介入到實質的項目管理中。

小項目管理階段：在項目經理的指導下，開始完整的負責一個微型項目或者大型項目中的一個子項目，從計劃、執行、跟蹤等全方位的介入到項目管理中。

普通項目管理階段：成長為一個項目經理，已經有能力獨立完成一個項目的管理，從立項到收尾全面負責，開始承擔項目責任。

大型項目或多項目管理階段：理論上已經是一個合格的項目經理，并且在項目管理方面有較深的經驗和較全面的知識，并且有能力承接大型項目和指導其他項目經理開展工作。

3 如何成長

3.1 將最基礎的事做好

很多項目經理是從技術或業務相對優秀被提拔的，對于一些項目管理的基礎工作，尤其對文檔的編寫深惡痛絕。

作為一個剛剛參與管理的項目管理人，按照公司要求的流程認認真真的執行一次非常有價值，很多“資深”的項目經理還像“游擊隊”一樣，很重要的原因是在初期管理項目時就沒有經歷流程的洗禮，最終表現為不專業。

一個成功的企業其流程制度都經過了時間和經歷考驗，其存在的價值毋庸置疑，作為一個成長中的員工，如何去利用是需要思考的。

在實施一個較大項目時，我大致用了整整一周的時間按照公司提供的計劃書模版去編制計劃書，當時有人直接問我，浪費這么多時間有意義嗎？我沒有去討論，也沒有去懷疑，我認為兩件事很重要，一是項目成功的基礎是計劃，二是該項目風險很高，在項目初期一定要梳理清楚。從基礎的WBS到進度計劃，從團隊組建到團隊建設，從風險識別到緩解應對計劃，從干系人識別到溝通計劃等等，這一系列的內容都需要清晰體現在項目計劃中。

在項目的執行中，作為項目經理需要把項目執行結果按照計劃配置好，基礎數據的收集，報告的編制、分發者一系列基礎工作都需要去執行去實施。

什么時候可以不做，兩種情況下：一是有人幫你做，二是不做對項目沒有風險。第一種情況是你作為高級別的項目管理者培養別人，其實投入的時間和精力可能超過自己完成;第二種情況對管理者的要求很高，通常不做的是“游擊隊”出身或自負者。

需要強調的一點，“基礎工作”不是無意義工作，不能通過拷貝、粘貼的方式實施，這就真變為毫無意義了，如果時間緊迫，可以先梳理干系人和風險再展開其他內容。

每一次計劃書的編制，每一次項目的執行和跟蹤，每個里程碑的順利完成，對自身都是一次提升，一次自信心的強化。

最厲害的項目經理不是將項目從生死線上救活的項目經理，是承擔責任的項目都沒有出現較大問題的項目經理。

3.2 善于總結

大部分項目經理理解的總結都是在項目結束后實施，尤其是一些經驗相對較少的項目管理者。項目短則3月，長則跨年，項目實施中的經驗或者教訓在項目結束時一般兩種體現，一是忘記，二是很簡單，理所當然。比如：項目初期在某項技術的預研中經歷了很多的彎路，嘗試了很多的方案，最終達成了目標;隨著時間的推移，所有人都掌握了這種實現方法，技術好像變得很簡單，大家在項目結束時總結會選擇性的忘記，而這恰恰是項目最報告的技術總結之一。

目前很多公司采用敏捷迭代的方式開展研發工作，一般一個迭代周期都有一個回顧會議，但大部分公司是沒有實施或形式化實施，造成的后果是在年度研發總結時，沒有太多可以描述的點，對團隊的提升價值有限。

項目管理者總結首先是提升自我，然后是提升團隊。究竟在什么時點總結最合適呢？通常選擇一事一總結。總結的方式可以是項目管理者的備忘錄（甚至流水賬），也可以是團隊共同的頭腦風暴。

總結寫什么？描述過程，提煉達成結果的核心點（如：最短路徑實現方式），重新做如何節約成本、可參考的方案、投入人財物如何匹配更有價值等。

所謂的項目總結最終是將項目的數據整理好，將日常的總結梳理到總結報告中即可。日常的總結是對項目經理最大的提升，總結報告是作為組織資產，便于其他人員共同提升;項目經理在最痛苦的時候，一定要向組織需求幫助：

（1）獲得而對而同經驗者交流的機會，

（2）獲取定向的組織資產，當戰勝一個個困難后，自然就成長了。

3.3 不要忘記技術

作為項目管理者，一定要清楚，實現項目成果的最終是技術。作為有多年管理經驗的項目經理，70%以上的時間都用于項目管理，還有一些時間用于業務，為技術剩余的時間少之又少。

在很多行業，尤其是軟件行業，團隊對項目經理的認可很大程度依賴于項目經理的技術能力，如果項目經理不懂技術，很有可能被貼上負而的標簽，什么也不懂，整天夸夸其談。不懂技術造成多方而的負而影響：一是不能準確判斷工作量的投入，二是在技術或方案選擇時不能有效決策，三是在同懂技術的客戶或上級溝通時被動，很容易將項目既定的方案推翻，影響項目成本和團隊士氣……

一直跟隨技術的潮流，會讓項目經理舉重若輕，在關鍵時點做出有效的決策;得到團隊的認可，降低溝通成本;在企業組織級別晉升時獲得加分;而對客戶更像專家……

3.4 持續不斷的學習

持續的學習，需要解決兩個問題：是否有時間學習，學習什么。

項目經理是項目的“保姆”，項目的事、團隊的事，都是項目經理的事，工作量很大，很多項目經理每天都是最早到公司，最晚離開的，是項目組中最忙碌的人，從表而上看，學習的時間可能沒有。

PMP認證需要時間的投入，否則很難通過。我在監管一個大項目時，項目經理基本每天最早工作到11點，周末基本都需要加班，該項目經理在半年前申報了PMP認證，要么繼續認證，要么延期，經過痛苦的選擇，最后毅然選擇正常認證，每天11點到下半夜1點是學習時間，并且告訴自己要堅持，最后順利通過了考試（當次認證通過率是歷年最低的一次）。其實每個人只要想學習，給自己壓力，總能有時間學習。

作為項目經理應該學習什么呢？對于不同級別的項目管理者在不同的階段需要學習的內容有所不同。如圖2所示。

對于較低級別的項目經理首先要學習的是行業、技術相關知識，會給客戶感覺顯得專業，其次是學習公司項目管理要求和項目管理工具。公司的流程和要求是基礎，在此基礎上已經可以完成項目的基礎管理，在配合一些管理工具，一些簡單的項目應該可以完成。公司的項目管理要求很重要，通常不同級別的項目管理者理解不一樣，所以需要在成長過程中持續不斷的去理解去思考。

經過初級的項目管理歷練，就需要系統的學習項目管理理論，比如PMBOK、PRINCE2等，學習的目的一定要清楚，為了幫助自己建立系統化項目管理思維，不是通過了認證，自身的管理水平馬上得到大幅提升。通過學習，在今后的項目管理實踐中，知道有多少管理相關的工作需要做，并且有一定的參考方法或流程。

繼續提升的過程中，很重要的是軟技能的培養，技術廣度和業務深度的自我修養。軟技能主要以“伺候人”為核心，包括組織、溝通、團隊建設、談判等，參加組織提供的相關培訓和讀書很有價值，另外參與企業的失敗項目溝通也是一條不錯的路徑。技術要向廣度上發展，對做方案、排計劃有意義。業務一定要深入研究，最終讓客戶滿意的是業務不是技術（純技術研發除外），客戶是最好的老師，當項目結束時，能超過客戶就是最大的成功。

4 規劃職業生涯

職業生涯，自己規劃更合適，當不清楚時，可以請教公司人力資源。建議為自己制定一個遠期的目標，像做項目計劃一樣，再設置幾個里程碑點，最后每次將近期規劃認真思考后，詳細的編制，設置下一個目標達成的時間，明確達成目標需要具備的條件，每個條件如何達成，如通過認證、培訓、自學、論文編寫、項目實踐（需要承接多大規模的項目）等。當然，如果公司或組織能幫助規劃就能降低一些規劃的盲目性。組織的資源有效利用，可以更快速的達成目標，比如公司的培訓（內部或外部），恰當的項目選取并實施，上級經理的指導，專業的項目管理辦公室的協助和指導等。

參考文獻

[1] PMI.項目管理知識體系指南[M].電子工業出版社，2017.

[2] PMI.組織項目管理成熟度模型[M].電子工業出版社，2015.

[3]（美）德拉甘.Z.米洛舍維奇.項目、項目集和組織級項目管理案例集[M].電子工業出版社，2013.