國際化學校的人才培養方式

文/歐陽華（海嘉國際雙語學校校監） 彭敬慈（海嘉國際雙語學校總校長）

師資隊伍“痛點”

建立一支優秀而穩定的專業教師團隊是每所學校都會面臨的挑戰。作為一所國際雙語學較，在這方面則更有難度，因為招聘外教相比招聘本地教師，涉及更廣，也更為復雜多變。

外教招聘難和流失率大是常常困擾學校的兩個“痛點”。

外教招聘工作耗時長，招聘周期長達八九個月，招聘后的跟進工作也很繁雜。同時，簽約后因種種原因沒有到崗帶來的問題也比較難處理，如若臨近開學，很難在短期內找到代班老師，容易導致開學時外教師資緊張。另外，部分外教偏好任教兩到四年便轉到另一個國家獲取更多新的經驗，這就導致國際學校的教師流動率高于一般學校，必須不斷招聘及培訓新的教師團隊。除了要招聘并留住優秀外教的問題以外，學校還要面對的另一挑戰便是怎樣融合來自不同國家的教學隊伍，建立一個和諧的一體化文化。

要解決上述問題，關鍵的起步點在于對學校發展愿景，以及需要具備哪些能力素養的教師有清晰的認識，并以這些條件來挑選人才。經過廣泛討論，海嘉已發展出一個成熟且具有國際雙語教育深層意義的愿景，即“做雙語教育的典范——培養每一個孩子，在變幻的世界中，成為推廣多元文化間互相理解、尊重及共融，具有國際心的雙語使者”，并提出了4Rs+ 10 As畢業生素質：

Responsibility 責任

Relationships 友情

Respect 尊重

Rigor 努力

Reflective 善于反思

Balanced 均衡發展

Open-minded 思維開放

Principled 重視原則

Inquirers 善于探究

Thinkers 善于思考

Risk-takers 勇于冒險

Knowledgeable 學識淵博

Caring 關愛他人

Communicators 善于溝通

幾位學部校長都曾說到，接受聘請的主要原因也是被學校愿景所吸引。在招聘過程中，我們十分注重挑選具有同一理想的人，確保愿景的落實。

教師標準

海嘉教師標準是對所有教師主要職責范圍的清晰說明，也是學校對教師各方面專業標準的期望。這些標準的使用目的是學校為教師的招聘、專業發展及評估教師工作表現提供重要的指導性參考，如新教師入職輔導、新學年初的教師目標設定、聽課及其反饋討論，在教師評估過程中進行自評、互評，校領導評價環節、教師合同更新、調崗和晉升參考決定、專業發展政策支持等。整套標準共有四個范疇及十個標準，清晰地描述了學校對海嘉教師在以下方面的期望：

1.專業素養范疇

標準1：專業知識

標準2：專業態度及專業發展

2.學與教范疇

標準3：備課

標準4：學與教實踐

標準5：學習環境

標準6：學習評估

標準7：學生的進步

3.溝通范疇

標準8：與家長溝通交流

標準9：與同事溝通交流

4.貢獻范疇

標準10：對學校和專業社區的貢獻

以上標準是學校招聘時挑選老師的重要基礎，是我們組建優秀教師團隊重要的第一步。

招聘渠道

有了標準，如何落實？我們可以從本地教師和國際教師的招聘渠道上分別來談一談。

1. 本地教師招聘

招聘中方老師的渠道相對簡單容易，先由人力資源部與學部溝通所需招聘崗位，先在校內刊登，然后再依托適當的平臺刊登招聘信息，引進富有經驗的教師。相關校長及主任再對候選老師進行篩選、筆試、面試和試講，然后擇優聘任。此外，學校也主辦或參與相關師范畢業生的招聘會和歸國留學人員專場招聘會, 選拔后起之秀。

2. 國際教師招聘

外教的招聘比本地招聘復雜，招聘涉及范圍廣、歷時長且變數多。克服這些問題的重點在于每年盡早策劃及開展招聘工作，并采取更主動的招聘模式。

首先，每年早至十月份，管理層應就下一學年的課程與開設科目，準確估計各年級與各科、工作老師人手的需要。同時開始與合約即將到期的外教進行意向調查工作，詢問他們下學年是否期望留任。基于這些資料管理層便能初步訂立明年各科要招聘的人數，開始籌備國際招聘工作。

招聘的主要策略是利用各國的國際教師招聘平臺，直接到國外招聘最好且最適當的老師，避免只靠視頻聯絡候選人。我們的學部校長每年約在十二月至次年三月間都會親自飛往參加在世界各國不同城市舉辦的國際老師招聘會，親自面見有興趣到國外任教的外教。基于學部的需要，挑選并直接在招聘會實時聘任最好的外教。以2016年為例，中小學部校長共去了舊金山、墨爾本、曼谷及香港，參加了五次全球招聘會。通過這樣的方式，今天海嘉共有來自世界各國的百余位優質各科專業外教。

除此之外，學校也會考慮其他的招聘渠道，如老師介紹或老師自行向學校申請等。

系統培訓與考核機制

招聘到優秀的老師很重要，但同等甚至更重要的是，通過入職后的輔導及持續的教師培訓不斷提升老師的專業水平。在這方面，我們采用教師教育三“I”模式（Triple-I Model），即從入職后對新老師的初訓指導，到剛入職一兩年、經驗較少的老師的輔導，及滿足老師以后終身持續的進修需要。

鑒于培訓對每一位教師的重要性，每年在校內會有很多培訓，讓老師沉浸在一個不斷進修的環境里。在此基礎上我們也有很多外派學習的機會，把相關老師送到世界不同的地方學習相關課題或參加國際會議，把最新的各方面專業知識、技巧帶回校與大家分享。

1.直接式的培訓

（1）所有新教師在開學前有約一周的入職輔導，除介紹學校各方面的基本情況，尤其注重對愿景、使命、教育觀、畢業生及教師素養、海嘉課程、學、教、評估特色的討論，分享理想、最新教育理念，及討論大愛及幸福的落實等，點燃教師的激情。

（2）為新老師提供指導老師，定期討論教案，聽課并反饋，同時關照新老師對新校園工作的適應。

（3）全體教師開學前有一周的培訓，包括全校性（例如跨文化學習、海嘉文化建設、學生品格發展等）和學部性的專門培訓（例如英文的閱讀工作坊、課程專題等）。

（4）全年三天全校員工發展日的培訓，滿足全校性（例如分層教學，國際會議式的分組研討）及學部性的特別需要（例如中學部培訓所有老師ATL學習取向）。

（5）邀請海外及國內專家到校培訓。

（6）特約式的全年專家到校培訓。

（7）外派員工到本地或外地參加國際課程官方培訓。

（8）外派員工到其他城市及國家參加課堂交流活動、本地會議、國際會議、研討會、工作坊、短期課程。參加校外培訓的老師也把他們的豐富經驗帶回學校，并在他們的團隊中分享。

（9）老師參加校外培訓回校后，學校定期提供跟進培訓以深化其效果（如各科IBDP老師在參與校外的IB三天工作坊培訓后，回校參與校內由IB協調員所舉辦的每周集體跟進培訓）。

2.通過工作的間接式培訓

很多培訓的經驗指出，除了以上各類直接式的培訓，為員工提供一些合作式工作的機會也非常有效。通過協作、互動、討論、分工合作這些過程，大家會互相啟發、互相學習；正因為與日常的工作也息息相關，培訓效果更切合工作需要。此外，老師也因能夠參與學校發展的重要任務中而備受鼓舞。一些我們安排的工作式培訓包括：

（1）合作備課、討論教案、課后集體反思 （例如中文部老師的每周例會、集體備課、課后研討與分析、討論新課題等）。

（2）校內課程發展工作 （例如IBDP老師合作發展IBDP各科的單元）。

（3）參與認證（例如美國之WASC認證）及課程評審 （例如 IBDP的課程評審）工作。這些工作中的資料搜集、自評、創立行動改善計劃都是很好地建立系統性學習的機會。

（4）參加校內外委員會的工作，從學校不同角度探討雙語教育和發展。

（5）參與學校的研究工作（例如參與中文部學術委員的工作，研究感興趣的語文課題）。

（6）參與分校的支持工作 （例如去分校分享學與教的心得）。

一位老師在參與了一個海外英文寫作工作坊培訓后說：“這真是一次寶貴的學習經驗。不同語言程度和背景會為工作坊模式的實施帶來一些挑戰，講者與我們探討了寫作工作坊的意義。很高興能與其他滿懷教育熱情的教育工作者一同學習和分享。我也會將我從培訓中的所得帶回學部分享給其他老師。”這些校內外培訓為老師提供良好的學習經歷，促進他們的專業發展。

成熟的人才培養機制離不開考核，我們也很看重這一點。傳統的考核是“總結性”的，在年終評定老師的時候，給老師一個全面的評估。我們采用比較現代的“評估”概念，了解老師的表現之余，更著重定期、系統地了解老師在教師標準各方面內的達標情況，并由同事及上級領導給予建議，不斷循環改善與發展。

學校全年有三次評估，每次都是先由老師自評反思，然后與上級領導或同事會面，討論及分享評估意見。第一次在年初，重點是設定該年的自我發展目標，與上級領導會面及給予反饋。第二次是在年中進行評估，可以由一同事或上級領導給予建議。第三次在年底，首先就年初訂立的目標自評，然后與上級領導會面分享評估意見及明年的改善建議。然后重復過程，明年定目標時包含今年年終的改善建議，不斷循環改善及發展。每次評估都是基于聽課及各方面的工作表現，并以海嘉教師標準為標準。

共建一所充滿愛與幸福的學校

在“學校有多好很大程度上取決于老師有多好”的信念下，師資隊伍的建立及持續發展是學校管理層高度重視的一項工作。多年努力下，很高興我們擁有一支優秀的國際教師團隊，但既然老師們有著不同的文化背景和思維方式差異，學校亦要面對一些相關問題。

在外教流動性的問題方面，我們鼓勵老師更多地參與、推廣幸福的概念，共創快樂的校園。我們發現這樣的方式能有效提高教師對學校的歸屬感和責任感，降低流失率，目前學校有很多在這里工作三年、五年甚至十年的外教。隨著學校的擴大及發展，日后更多新崗位的設立也會提升留校的吸引力。

在中外教文化、思維差別的方面，在推廣“4R”理念，即尊重 （Respect）、友情（Relationship）、責任（Responsibility）、努力（Rigour）的大前提下，我們也不斷加強營造互相尊重及欣賞的校園文化氛圍。老師作為榜樣示范互相尊重，互相欣賞，互相學習。老師如何解決不同文化及其背景所帶來的差異問題其實也可以成為校園里“行走的跨文化教材”，豐富學生的學習經歷，鍛煉其高階思維的發展。一位來自美國、剛剛任教一年的小學二年級老師說：“來到這里工作的這一年真的很愉快，我從老師及孩子們那里學到了很多，感覺很棒的一年！”此外，學校主動安排一些具有很大挑戰性的全校性任務（如WASC認證），創造不同學科、不同文化背景老師合作的機會，調動老師的積極性共同為學校的發展做貢獻，通過這樣的策略可以創造學校里多元文化共生共榮的氛圍，提高老師對學校的歸屬感和榮譽感。

做到了以上這些，要共建一所充滿愛與幸福的學校，其實并不難。