文化建設到文化管理：基于價值觀的管理優化

文化是企業的靈魂，文化興企業興，文化強企業強。這是優秀企業邁向成功的一條重要啟示。真正實現企業文化的“興”與“強”，使文化成為發展軟實力的重要內核、核心競爭力的重要基石、團隊戰斗力的重要保證，絕非易事，需要不斷地探索嘗試、研究破解。在開展企業文化建設的過程中，很多企業都會遇到文化投入和產出不成正比的問題與困惑。對此，北京汽車股份有限公司（以下簡稱“北京汽車”）黨委努力探究原因，積極尋求對策，通過學習借鑒華為文化的成功經驗，深入剖析公司管理的痛點難點，創新開展基于價值觀的管理優化實踐，進行了從文化建設向文化管理轉型的有效探索和嘗試。

認清文化建設與文化管理的差異，讓文化理念從理論變為實踐

文化轉型，首先是思維觀念的轉型。在研究探索實踐中，北京汽車黨委運用管理學的思維方法，認知文化本原，厘清文化建設與文化管理的區別，以新的文化觀指導新的文化實踐，引領文化由虛向實、由表及里，把理念變成行動。

文化是基于實踐的鮮明價值倡導。正確的認知是企業文化得以有效落地的前提。必須破除傳統意義上的思維定式，糾正對文化的片面認識和狹義理解。文化不是符號、不是標簽，而是具有實踐支撐和落地土壤的鮮明價值倡導。因此，文化不能只是寫在紙上、掛在墻上、喊在嘴上，而要下沉落地，根植于員工的內心，貫徹滲透到公司的發展實踐和各項工作之中。

文化管理是基于文化建設的更高層次管理。文化建設是基于文化自身體系、圍繞文化認知率展開的基本建設，而文化管理則是在涵蓋文化建設的基礎上，加入了管理學、組織行為學等學科知識的更高層次的管理方法。它區別于文化建設的突出特征在于，文化管理強調文化理念與公司戰略、人力資源、研發、生產、營銷等管理條線模塊的匹配融合，清晰確立組織運行的價值核心，綱舉目張地引動企業的系統變革，從文化入手解決管理問題背后的問題，打造高績效團隊。因此，僅靠基于關注度和認知度的文化建設工作，難以真正實現文化落地，必須走出單純抓文化建設的誤區。從文化建設到文化管理的轉型，就是要把工作的著力點和側重點向下延伸，轉到管理變革、管理優化、管理提升上來。

文化管理必須以發展戰略達成為目標。文化管理不能就管理抓管理，要以企業發展戰略為牽引，帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持同步，以強大的內驅力推動企業發展目標達成。實踐中，黨委用公司確立的“‘十三五’末在中國汽車自主品牌第一陣營占有一席之地”的中長期發展目標，牽引文化管理推進落地，統一全員行動步調，真正把公司的發展目標，變成全員的共識共為，激發和凝聚推動北京汽車應對挑戰、奮勇前進的力量。

構建文化管理落地體系，讓價值主張融入管理實際

讓企業文化落地是一項系統而又持續的工程。實踐中，北京汽車黨委既立足企業發展實際、結合企業長遠發展戰略，又整合各方力量，以系統的思維搞好頂層設計，構建主線明確、思路清晰的文化管理落地體系，使核心價值主張成體系、有邏輯地融入管理，落到實處。

圍繞核心價值觀展開工作，是文化管理落地的主線。重點在于，以核心價值觀為準則和標尺，糾正工作偏差，規范員工和組織行為。北京汽車的核心價值是：“以客戶為中心、以工匠精神為準繩、以奮斗者為本、向經營者轉型”。這四句話既互相統一，又各有側重，集中體現了公司文化的重要倡導和要求，成為文化管理落地的根本遵循。以客戶為中心，主要針對公司白領，要求一切工作指向客戶、聚焦客戶，始終圍繞為客戶創造價值來開展，努力贏得客戶的認可。以工匠精神為準繩，主要針對公司藍領，要求全心投入、不畏艱難、精益求精，真正把堅韌、執著、專注、極致的北汽工匠精神體現在日常工作上，貫穿在每項工作的全過程。以奮斗者為本，主要針對公司管理層和各級干部，要求以沖鋒在前、胸懷大局、業績突出為本，讓想干、能干、會干、敢干的人越干越有勁，越干越有業績，使干部隊伍和管理隊伍成為“獅子型”團隊。向經營者轉型，針對全體員工，要求樹立經營者思維，人人都把工作當成自己的事業，凡事注重投入與產出，服從和服務于企業盈利與增長。

文化管理落地思路：“一個目標、兩個途徑、一個工作機制、三個執行計劃、八個推進項目”，簡稱“12138”方案。一個目標，是指通過持續推動價值觀融入管理，使企業文化成為生產力。這是文化管理落地的長遠目標。兩個途徑，指人的激活和組織優化。人的激活，在于打造一支上下同欲、立場一致、目標一致的高績效員工隊伍；組織優化，在于提升組織效能，進而完成組織使命。一個機制，是指成立兩個工作組，以常態化的工作機制，保證文化管理落地。即，以公司高管為成員的文化管理落地領導小組和以文化部門牽頭、相關核心管理部門參與的文化管理落地推進小組。三個執行計劃，指價值觀整合計劃、人的激活計劃和組織效能優化計劃。八個推進項目，是指三個執行計劃落地的具體支撐。即：文化大綱優化項目、核心價值觀考核項目、行為改進項目、干部動態管理項目、自我批評和復盤項目、員工認可激勵機制項目、制度匹配性審計與設計項目、管理優化平臺建設項目。

破解文化落地困境，提升企業核心競爭力

讓企業文化落地，最大的問題是缺乏符合企業發展實際的有效落地方式和管理實踐。北京汽車黨委在推動文化管理落地的具體實踐中，緊緊圍繞“人的激活”和“組織優化”這兩大途徑，把落地的各個計劃、各個項目抓到實處，以實際成效促進團隊狀態向上提升。

圍繞“人的激活”，突出抓好價值觀賦能。企業的戰略目標，最終都需要通過人的行為來實現。尤其是在企業轉型發展的關鍵時期，深刻把握從文化建設到文化管理的必由之路，首先要做到的是思想一致、認識一致、打法一致。毫無疑問，在企業文化升級與演進的過程中，核心是一群價值觀一致、行動統一的人。基于這樣的認識，北京汽車黨委以文化認知為導向，建立干部六條標準，打造統一價值觀、高活力、高績效的團隊。一是用好價值觀管理這個武器。價值觀管理是更高層次的管理，它直接從管理核心切入，全面打造基于同一價值立場的理念與行為，解決文化“知行合一”的問題。在具體實踐中，公司黨委重點實施大綱優化、價值觀考核和基于價值觀的行為改進三項舉措。大綱優化，就是深度考慮管理與發展要求，透過文化梳理診斷，提出文化管理提升策略并優化核心理念。價值觀考核方面，率先在北京汽車本部53名中層干部中組織實施，重點是與績效掛鉤、與個人利益掛鉤，以考核的路徑達成強力貫徹價值觀要求的實效。在行為改進上，結合價值觀考核，甄別與價值觀失配的行為，有針對性地實施干部行為改進、提升績效表現；結合主題文化管理，確定四個分主題文化，并針對不同對象，區分層次、各有側重地開展。“客戶文化”主要針對白領員工，“工匠文化”主要針對藍領員工，“奮斗者文化”主要針對管理層和核心員工，“經營者文化”覆蓋全員，要在主題文化管理中找準文化痛點、精準改進行為。二是抓好干部和員工的活力提升。用價值觀引導和塑造出來的團隊才有戰斗力。針對干部隊伍活力問題，實施干部動態管理，重點抓好干部標準和干部培養、晉升、激勵、退出機制的執行。堅持干部的編制管理、動態管理、績效管理和價值觀考核管理，真正實現干部的“能上能下”。針對全體員工活力問題，實施認可激勵，重點構建傳統薪酬激勵之外的認可激勵體系。突出以奮斗者為本，解決傳統形式手段單一，導向性、鮮明性、及時性、活力度不夠的問題。圍繞組織目標和奮斗者激勵，縱向分層、橫向分類、時間遞延，線上積分與線下先鋒評選同步推進，全面有效激發員工的奮斗狀態、作風和行動。通過實施干部動態管理和全面認可激勵，營造開放、透明、共同認可的組織文化和管理規則，助推年度目標與戰略目標的達成。

圍繞“組織優化”，突出抓好文化力場打造。北京汽車黨委立足文化力場的打造，將核心價值觀滲透到組織的細胞中，體現到組織功能上，通過疏導、改造甚至重構，充分激發組織活力，有效提升組織管理效能。一是“脫胎換骨”，推動業務流程再造。流程再造的要義，是“知行合一”，即流程的設計、運行與調整，必須與核心價值觀要求高度一致。核心價值觀所倡導的，就要在流程中映射、體現，與核心價值觀沖突的，就要在流程中規避、去除。在實踐中，基于核心價值觀認知與落實，系統再造業務流程，全面提高體系能力，構建形成北汽股份流程管理體系。截至2017年底，完成20項公司級、89項中心級流程再造。同時將流程再造工作列入公司十大工程。二是“日新日進”，動態實施管理優化。依托管理優化平臺搭建，動態解決管理中的問題，實現組織的持續改進。具體推進上，圍繞管理改善、提質增效、創新等方面展開，覆蓋各業務領域，通過管理問題點工作體系、職工合理化建議平臺等渠道，推動文化屬性的管理優化落地。以解決OA審批痛點為例，明確業務核心需要、貫徹客戶服務意識，通過分類管控、項目負責人制、節點壓縮、實時監控等措施，提升審批效率高達68%。三是“約法立規”，運行文化管理落地機制。建立常態機制，把信息平臺建設、文化痛點管理、關鍵事件通報、巡查督導機制作為建設重點，對文化管理落地進行動態評估、持續改進。信息平臺建設重點是做好信息來源的收集與管理，暢通渠道、全盤把握。文化痛點管理重點是做好痛點的梳理、確認與跟蹤解決，以核心價值觀為標尺，升華認識、糾偏行為。關鍵事件通報重點是做好正向、負向兩類激勵，樹立文化管理推進落地的鮮明導向，通過公司級表揚信、年度文化轉型標桿表彰、“特別來信”專題宣導等，推動關鍵事件工作有效推進。巡查督導機制重點是做好實時下沉、掌握情況并及時反饋改進，主動作為、有效作為。

（作者：張國富，北京汽車股份有限公司黨委副書記）

責任編輯 / 易 艷