尋找“通路2.0”

賀文

在楊歌向《IT經(jīng)理世界》復(fù)盤當年對“言幾又”的投資邏輯時，這個曾被傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)商視作“異類”和“少數(shù)派”的新玩家，正在以超出早期投資者預(yù)期的速度，快速生長。包括言幾又在內(nèi)的文創(chuàng)消費領(lǐng)域，是早期VC機構(gòu)星瀚資本重要的一個投資方向。

2013年，脫胎于西南成都“今日閱讀”書店的“言幾又”品牌誕生，并在2015年獲得了包括星瀚資本在內(nèi)的2600萬元A輪投資。當星瀚資本楊歌做出這個投資決定時，正值實體書店一片蕭殺，經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)書店和電子閱讀摧枯拉朽之沖擊而幸存者寥寥無幾。

投資之初，楊歌或許未必料到言幾又今日之逆勢生長能如此旺盛，但是他堅定地看好：言幾又能夠走出一自己的路，恰恰因為它不只是賣書，而是以書為背景搭建一個文化新場景。

這個“文化新場景”就是我們現(xiàn)在看到的，在北、上、廣、深等一線城市和杭州、南京、成都、重慶等準一線城市里，像花兒一般綻放的言幾又。有人稱其為“以書店為核心的城市復(fù)合空間”，星瀚資本用“濃縮版城市綜合體”來介紹它。“看得見”的言幾又主要包涵了餐飲、書店、設(shè)計商品賣場、 藝術(shù)品買賣、與時尚場館活動體驗共 5 種業(yè)態(tài)；“看不見”的言幾又是一種鏈接，線下空間與人的鏈接，人與人在線下的鏈接。

尤其是當互聯(lián)網(wǎng)電商大行其道，以阿里、騰訊（京東）為首的互聯(lián)網(wǎng)大公司，已經(jīng)將觸角更為廣泛地深入到傳統(tǒng)線下的商業(yè)消費領(lǐng)域之時，這更像是一種暌違已久的復(fù)興。

“沉浸其中”的商業(yè)在復(fù)蘇

說言幾又是“異類”，因為它乍一看就是個“五不像”：既不只是書店，亦非單純的咖啡館，在這里既可以以餐會友，還有追求品質(zhì)的設(shè)計師商品店可供流連，也可以閑庭信步于精致的藝術(shù)品展覽，看到中意的還可以買回家。甚至連“言幾又”這個頗有深意的、拗口的名字，都經(jīng)常被人錯念作“言又幾”，其實它取義于“設(shè)計”的“設(shè)”字的繁體。

說它是“少數(shù)派”，是因為言幾又正在嘗試一種新商業(yè)空間的運營可能性。凡是去過言幾又的人，很難不喜歡這里舒適的氛圍、燈光、陳設(shè)和處處皆畫面的空間設(shè)計，很難不被激發(fā)起消費的沖動。用戶的喜好和口碑，已經(jīng)讓言幾又的這種嘗試獲得了初步成功。按照楊歌的介紹，言幾又現(xiàn)有“超過90%的店經(jīng)營情況都非常好，即單店都是有利潤的”，這又驗證了在商業(yè)上的可行性，叫好又叫座。

言幾又為什么會火？尤其是在當下，實體書店熙熙攘攘的場景早已是昨日黃花，甚至傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)的“流量大戶”，比如家樂福、沃爾瑪、華聯(lián)等商超，都在縮減線下開店的規(guī)模。

楊歌認為，言幾又戳到了傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)的“痛點”：把顧客的時間留在空間里，黏在空間里，讓他在這里有“沉浸一天的需求”并得以滿足。

這是傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)曾經(jīng)輝煌的過去，那時我們常常會說“逛一天商場”。而現(xiàn)在，“逛商場”的閑情早已被互聯(lián)網(wǎng)電商雨打風(fēng)吹去。楊歌將此歸結(jié)為，互聯(lián)網(wǎng)對線下實體商業(yè)的沖擊，越來越多的終端交易形態(tài)線上化，“電商、移動電商、線上支付、O2O等，由于這些線上便利條件的出現(xiàn)導(dǎo)致很多線下商業(yè)消費的場景都改變了”。

楊歌觀察到，現(xiàn)有商業(yè)地產(chǎn)里幸存下來的業(yè)態(tài)，都有些明顯的特質(zhì)：強體驗，強目的性。比如現(xiàn)在的餐館，很多消費不是為了吃飽而去吃飯，而是一個聊天的場所；比如中高檔品牌的服裝服飾，需要顧客自己體驗實物穿戴的這個感覺；比如文體娛樂，像游戲、電影、運動，這類的特點是需要近距離對話或者沉浸式體驗；比如親子教育，和娛樂有非常相似和相通的地方。

這樣的商業(yè)地產(chǎn)會面臨一個問題，楊歌稱之為“短期體驗”，但他們希望的卻是“長期的體驗感”。言幾又則是在嘗試復(fù)興這種體驗，即商業(yè)地產(chǎn)所希望的“沉浸一天的消費需求”，嘗試重構(gòu)“完整性商業(yè)”的特征。

楊歌認為，注重裝修風(fēng)格、體驗空間感比較強、跨界綜合商業(yè)體的“言幾又”，在商業(yè)地產(chǎn)里形成了一個“島群效應(yīng)”，即：顧客來到言幾又買了咖啡，看了會書，然后他會在里面瀏覽創(chuàng)意性的商品，會會朋友吃個飯，然后再買杯咖啡坐下繼續(xù)看書，他會把這里當做港灣，長時間駐留在其中，這樣的言幾又就起到了非常強的“引客、吸客、留客”的作用。

對于現(xiàn)在患上“客流饑餓癥”的商業(yè)地產(chǎn)來說，言幾又無疑具有很強的引流功能性。楊歌介紹，各大商業(yè)地產(chǎn)都非常歡迎這種商業(yè)業(yè)態(tài)的入駐，重新激活商業(yè)地產(chǎn)的競爭力，因而言幾又能夠以“非常之低”的租價拿到商鋪。比如，在一線城市的大型商業(yè)地產(chǎn)里，言幾又的租金大約是其他品牌商的20%左右，而在很多二線城市甚至是免費的，對方主動邀請言幾又直接進駐。目前，言幾又絕大部分店的經(jīng)營情況都非常好，一是它的經(jīng)營成本比較低，二是它可以獲利的SKU比較多，包括了書、餐飲和小餐食、小商品銷售、藝術(shù)品展區(qū)，還有一些發(fā)布會活動類的收入。

從IP到線下的“京東貨架”

按照楊歌的理解，當言幾又之于商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)生了價格優(yōu)勢之后，它轉(zhuǎn)身會變成一個“通路”，“從IP‘發(fā)酵成為通路和渠道”。他將這個長期迭代的結(jié)果稱之為“線下商業(yè)地產(chǎn)通路2.0”。

在楊歌看來，線下商業(yè)地產(chǎn)通路1.0，主要是指品牌式的連鎖店，無論是蘋果、戴爾，還是H&M;、ZARA，或者高端品牌像Gucci、LV等，在其所進駐的商業(yè)地產(chǎn)里生成了一個網(wǎng)絡(luò)鏈條，形成了通路1.0。戴爾就是非常典型的案例，某種程度上，戴爾最大的競爭優(yōu)勢并不在電子產(chǎn)品，而是它在商業(yè)地產(chǎn)里的通路網(wǎng)絡(luò)，只要有新品發(fā)布，戴爾就可以通過這張“網(wǎng)絡(luò)”第一時間發(fā)布，這在30年前還沒有這么發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)時，是市場競爭克敵制勝的關(guān)鍵。線下商業(yè)地產(chǎn)通路1.0時代是由品牌驅(qū)動的。

當升級到“通路2.0”時，楊歌認為，典型的業(yè)態(tài)案例如言幾又、順電，這種業(yè)態(tài)不拘泥于單一商品上，能夠形成商業(yè)通路的重要背景是，受到互聯(lián)網(wǎng)對實體商業(yè)的沖擊，商業(yè)地產(chǎn)要吸引客流、黏住客流的需求迫切而強烈。當這種業(yè)態(tài)占位了很多商業(yè)地產(chǎn)、迅速擴展之后，就變成了貨架，可視作線下版的“京東貨架”。對于想要上架的商品來說，需要在言幾又的通路下給用戶以體驗感，所以言幾又相當于一個大環(huán)境的體驗店；而這些小商品是沒辦法形成一個獨立的商業(yè)業(yè)態(tài)閉環(huán)的，需要要依靠像言幾又這樣的渠道，在這一點上，言幾又跟無印良品、誠品書店的經(jīng)營模式是完全一致的。

至于這樣的線下商業(yè)通路，是否一定需要線上業(yè)務(wù)，需要和線上業(yè)務(wù)打通？楊歌介紹，言幾又開發(fā)過自己的APP，有過自己的線上電商，后來得出的結(jié)論是，大家之前直觀認為的“線上引流到線下消費是可行的”，其實不然。

楊歌認為，“線上引流”（習(xí)慣于打開這個APP）和“線下消費”（習(xí)慣于下了班去某處遛彎）沒有強相關(guān)性，一個是強流量性的、一個是強LBS（Location Business Service）即基于地理位置的，二者實際上不是同一種體系的流量，看似有因果關(guān)系，實際上要結(jié)合起來比較難。對于現(xiàn)有體量的言幾又來說，線上和線下不需要結(jié)合或不一定需要結(jié)合。但如果是大到阿里、蘇寧這樣的體量，商業(yè)業(yè)態(tài)更加龐大和完整，線上覆蓋面和線下覆蓋面已經(jīng)基本趨于重合時，線上和線下是可以也應(yīng)該結(jié)合的。

以“人”為中心

2017年下半年，周銘正式加盟聯(lián)想時，熟悉他和聯(lián)想往事的人打趣地說，20多年的老聯(lián)想“又來‘上班了”。說周銘是“老聯(lián)想”，是因為早在1994年他就加入到聯(lián)想PC類產(chǎn)品的銷售，從最開始的直銷到分銷，從在北京白石橋掛起聯(lián)想第一塊“聯(lián)想專賣店”的牌子起步到走向全國，緊隨聯(lián)想的腳步24年，是聯(lián)想第一批核心顧問委員會成員。

收到楊元慶和劉軍的邀請時，周銘已經(jīng)在美國和家人一起生活，雖然處于半休息狀態(tài)，但是一直關(guān)注零售業(yè)態(tài)的變化。這次回國出任聯(lián)想新零售公司“天禧傳奇”的CEO，是一員零售老兵再創(chuàng)業(yè)。

周銘說，以前做零售做銷售，靠的是感覺和直覺，以及常年跟客戶打交道、琢磨人心累積的銷售經(jīng)驗。現(xiàn)在他執(zhí)掌天禧傳奇，希望把這一套琢磨客戶購買心理、經(jīng)營客戶的銷售心得，借助人工智能和大數(shù)據(jù)這些技術(shù)型工具，來技術(shù)化地、系統(tǒng)性地做好客戶分析、客戶經(jīng)營。

對于一直是廠家心態(tài)、渠道思維的聯(lián)想來說，這樣的新零售嘗試，同樣也是一次創(chuàng)業(yè)。按周銘理解，目前聯(lián)想的整個變革就是從“產(chǎn)品導(dǎo)向型”的公司變成“以客戶為中心”。尤其是當3C數(shù)碼家電類高標準化的電子消費品，已經(jīng)經(jīng)歷過一波電商沖擊，很多交易被迭代到線上之時。

網(wǎng)絡(luò)零售商像美國的亞馬遜為什么開線下的書店？線下書店里書的擺放為什么和傳統(tǒng)的書店不一樣？周銘自問自答：亞馬遜是想測試在線上賣的這些書到底哪些是爆品、暢銷書，用線下的店面去測試線上的銷售，“這個一定要有”。

“產(chǎn)品好壞一定要用戶說了算”，這是“產(chǎn)品導(dǎo)向型”的聯(lián)想希望變成“以客戶為中心”時，要邁出的關(guān)鍵性的第一步。用戶怎么說了算？周銘介紹，聯(lián)想希望用線下的新零售網(wǎng)絡(luò)去做產(chǎn)品測試，包括產(chǎn)品的功能性能，定價是否合理等等，都可以通過前端采集的數(shù)據(jù)做調(diào)整、修正。

今年1月28日，位于北京金源燕莎Mall的聯(lián)想首家智生活直營店開業(yè)。開業(yè)兩個月，談及這家聯(lián)想新零售標桿店的業(yè)績，周銘總結(jié)為“銷售額倍增（200萬）、客流量倍增、手機等智能產(chǎn)品銷售額都是不斷提升”。為了更好地增加客流量，還有很多細節(jié)調(diào)整，比如金源燕莎每周展陳細節(jié)更改30多處，細微到桌子角的調(diào)整，智能產(chǎn)品場景化構(gòu)思等。

即便如此，在周銘看來，這個標桿店還需要“不斷迭代”，比如更場景化，增加更多新零售解決方案和更多智能工具，唯有做成樣本，才可能復(fù)制到全國。周銘認為，線下的零售肯定需要有體驗，這也是為什么線上的企業(yè)也會把那些需要體驗的產(chǎn)品盡可能地投放到線下。而聯(lián)想自身具備了可以體驗的環(huán)境、場景、服務(wù)內(nèi)容，現(xiàn)在全國已經(jīng)覆蓋了1萬多家店（聯(lián)想既有的各種類型的線下銷售點），這是別人沒有的優(yōu)勢。

整個店內(nèi)的展陳和動線設(shè)計，是作為測試版的聯(lián)想新零售金源燕莎店煞費心機的部分。周銘介紹，傳統(tǒng)的線下零售是以銷售為主，不會太考慮動線設(shè)計，即客戶在店面里怎么走動，產(chǎn)品怎么放置，怎么做堆頭，才會對拉動銷售最有效，才可能出好的坪效（每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額），這是一環(huán)套一環(huán)的。

再比如，在店面門口放一個無人售貨機，顧客可能拿一個手機耳機，或者是充電寶，這時機器上面的攝像頭會做人臉識別，這個可以幫助零售商判斷，包括智能地做產(chǎn)品的選品、客戶的畫像，以及未來的智能選址。周銘介紹，聯(lián)想新零售已經(jīng)和微軟在合作相關(guān)的方案。

“全網(wǎng)”模式下的改變

全網(wǎng)意識、全網(wǎng)打通、全網(wǎng)體系，這是周銘和聯(lián)想新零售希望能夠?qū)崿F(xiàn)的。在摸索前行中，需要打破慣例。某種程度上，改造線下、打通線上線下，并不比新建更容易。

按照聯(lián)想新零售的發(fā)展計劃，2018年首先將會打造5家科技概念店，通過20家直營店打造運營模型，改造升級150家聯(lián)想現(xiàn)有的4S店進入體系；將用三年時間，在全國重點Shopping Mall布局1000家加盟店面體系；未來將建立5000家智能無人售貨柜，目前無人閃柜項目已經(jīng)開始招標。

“全網(wǎng)”一個重要的前提是，線上線下同價，而且互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的特定是低毛利。相較于傳統(tǒng)的渠道為王時代線下門店50%的毛利水平，以線上渠道20%的毛利，傳統(tǒng)的認知是沒法活。如何在平均毛利較低的情況，解決線下門店的生存和盈利問題？周銘他們的設(shè)想是，降低運營成本，提升運營效率，增加營業(yè)額，持續(xù)經(jīng)營客戶。

周銘介紹，聯(lián)想新零售所有門店將作為聯(lián)想手機新品的官方唯一“線下首銷”平臺，新品售價與聯(lián)想官網(wǎng)和京東旗艦店保持同步。同時，新品在全國直營門店享受10天無理由退換貨和10天差價補償服務(wù)。另外，他們還做了個大膽嘗試，消費者在線上下單，若收貨地點在直營門店10公里范圍內(nèi)，商品將享受工作時間范圍內(nèi)的4小時極速送達服務(wù)，此極速達服務(wù)今后將復(fù)制推廣到全國所有門店，以不斷擴大手機銷售渠道。

聯(lián)想新零售此舉，是要把線下渠道的運營效率，提高到跟線上同等的水平，某種程度上，也是為在線下的拓展“導(dǎo)流”。

產(chǎn)品要合適！是“以客戶為中心”的另一個側(cè)面。周銘舉例說，當一類產(chǎn)品無需用戶體驗，只要刷卡或者手機掃一掃就能買走的，就可以采用智能無人售貨柜的模式，比如充電寶。當這樣的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)沉淀多了，通過前端面向消費者的智能無人零售柜，就可以形成一張自動的配送體系網(wǎng)絡(luò)，而這些智能售貨柜就是一個個的前置倉；當一類產(chǎn)品需要拿出來讓客戶觸摸體驗時，就可以采用店中店等線下實體店的模式。

“前置倉是新零售最重要一個模塊，零售的一個重要環(huán)節(jié)是精細化管理。以前做銷售是產(chǎn)品驅(qū)動型，是一層一層的代理商渠道的壓貨模式；現(xiàn)在我們敢用前置倉模式，要求產(chǎn)品必須足夠好，也是希望從C端來定義產(chǎn)品，通過精準的客戶營銷進行客戶運營。”在周銘看來，聯(lián)想這家“最懂渠道心理”的公司，現(xiàn)在需要變成最懂用戶消費心理、最懂產(chǎn)品的公司。