一面墻的親子圖書館

李昊原

悠貝親子閱讀創(chuàng)始人林丹的生活，仿佛一個“飛行人”，穿梭在不同的城市之間——其實(shí)她出生在潮汕鄉(xiāng)村，在那里，女子多居家，少遠(yuǎn)行。思考到自身的“變異性”，她覺得，大概是因?yàn)樾r候愛看老宅院中的書藏，讓她的人生軌跡悄悄拐了彎。之后她去縣城讀書，考到北京的大學(xué)，去了中關(guān)村的IT公司，8年后又從CEO的任上辭職創(chuàng)業(yè)，距離家鄉(xiāng)的老宅院也越來越遠(yuǎn)。

“我最早和世界的交流就是書籍，從書里知道了世界這么大，心中才有了遠(yuǎn)方。”2001年，法律專業(yè)畢業(yè)的林丹，經(jīng)歷了“第二波互聯(lián)網(wǎng)熱潮”，搜狐、方正等那時還是新興企業(yè)，應(yīng)屆畢業(yè)生加入高新技術(shù)企業(yè)還可以有北京戶口，她就在那一年加入了清華同方，之后跟隨團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)出來創(chuàng)業(yè)，26歲時，已經(jīng)是一家200人規(guī)模公司的總經(jīng)理。

采訪定在下午，中午林丹剛參加了這位前任領(lǐng)導(dǎo)的生日聚會，她稱這位領(lǐng)導(dǎo)是自己的職場貴人，因?yàn)槿绻麤]有見證和參與過這段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，“自己也不會開始自創(chuàng)業(yè)”。而從這段經(jīng)歷中她得到的最重要的心得是：無論資源和能力如何，創(chuàng)業(yè)都會是很辛苦的事情，所以極致的熱愛是第一位的。

缺失的親子閱讀

林丹的創(chuàng)業(yè)開始于2009年，在選擇創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時，一個重要的影響因素是，她有了自己的孩子。角色身份的轉(zhuǎn)換，讓她在每天將更多的時間和精力投注到孩子身上的同時，也在思考著一個問題：如何避免事業(yè)與家庭的割裂？

她一直以來對閱讀的愛好和母親的新身份，在親子閱讀上得到了有機(jī)統(tǒng)一。在陪伴孩子的過程中，她發(fā)現(xiàn)孩子的思維其實(shí)比父母想的要復(fù)雜，這讓父母與孩子相處變得更有挑戰(zhàn)，父母需要將子女作為獨(dú)立的個體來尊重。另一方面，在8歲之前，孩子還較難自主閱讀，也需要父母陪伴。而作為閱讀的受益者，她同樣也相信親子閱讀對孩子的價(jià)值。

除了熱愛外，另外兩個讓她決定創(chuàng)業(yè)的原因是，其一，親子閱讀在2009年時還是藍(lán)海市場，兒童文化產(chǎn)業(yè)的賽道足夠長，可以讓她安心做一輩子；其二，這與她當(dāng)時的資源、能力等也相匹配。

最終她把親子閱讀項(xiàng)目定位在0～8歲。起初，林丹計(jì)劃建立親子閱讀的圖書館，實(shí)行會員制收費(fèi)，但很快發(fā)現(xiàn)這樣的成本太高。當(dāng)時的親子閱讀市場面臨三個尷尬的“沒有”：沒有親子閱讀習(xí)慣，許多父母并沒有過親子閱讀的經(jīng)歷；沒有付費(fèi)閱讀的習(xí)慣，用戶付費(fèi)意愿低，收入模式不清晰；在業(yè)務(wù)上也沒可參照的前例，以往的親子閱讀多是公益屬性的。

在創(chuàng)業(yè)的頭幾個月，林丹和她的團(tuán)隊(duì)通過發(fā)傳單方式，才積累了最初的幾百名種子用戶，圖書館也做到最袖珍的嵌入式，可能只是某個場所內(nèi)的一面墻。但更大的問題是人，“我們不能隨便找一個人，在那里管管書就行。”在她的描述中，這類似于一個傳道者的角色，要能像導(dǎo)師一樣給父母提供引導(dǎo)，另一方面又是服務(wù)者，愿意照顧孩子甚至幫忙換尿布，這除了較高的專業(yè)素養(yǎng)之外，還要有對身份轉(zhuǎn)換的認(rèn)同。

在悠貝的上游，是超過500家出版社，但其中真正優(yōu)秀的童書出版社的只有幾十家，而市場卻生產(chǎn)了海量的良莠不齊的童書，“你上當(dāng)當(dāng)網(wǎng)搜一下，20萬冊，太嚇人了。”但一個孩子最多能讀多少？林丹的判斷是1000本就足夠了，至于父母應(yīng)該為孩子選用什么樣的童書，以及用什么方式去講，這都難以從電商網(wǎng)站上找到答案。

林丹認(rèn)為悠貝的核心價(jià)值在于幫助家長去選對童書和發(fā)揮好童書的價(jià)值，這過于細(xì)分的定位實(shí)際就已阻隔了相當(dāng)一部分自覺無利可圖的潛在競爭者。可以這么說，在悠貝發(fā)展的前期，幾乎沒有競爭對手，隨著市場需求的逐漸喚醒，許多家長與教育機(jī)構(gòu)甚至歡迎她們的到來，但人員供給不足一直限制著她們的發(fā)展，這又導(dǎo)致規(guī)模效益提升緩慢。

在創(chuàng)業(yè)的前四五年，林丹的狀態(tài)可以用低調(diào)甚至沉悶描述，不少老同學(xué)都不清楚她在干什么，“因?yàn)閺墓慕嵌龋液孟裨谕伦撸疾缓靡馑既ネ茝V。”她開玩笑道。但隨著模式探索的逐漸清晰，悠貝在近幾年開始進(jìn)入了規(guī)模發(fā)展的快車道。

嵌入、合伙和微創(chuàng)業(yè)

近年來，成人出版市場不斷萎縮，童書銷售卻保持著30%的年增長率，在市場趨勢的戰(zhàn)略判斷上，林丹做對了。而能生存并發(fā)展壯大，悠貝在戰(zhàn)術(shù)上的經(jīng)驗(yàn)可以歸結(jié)為15個字：無處不嵌入、凡人皆合伙和人人微創(chuàng)業(yè)。

目前悠貝全國體系可以分為三個層級，第一層是全國1000多家親子圖書館，這些圖書館大多嵌入到了不同的機(jī)構(gòu)中，最大程度降低了固定成本，而每個圖書館的合伙人（1～2人），會繳納數(shù)萬元作為圖書購置和品牌培訓(xùn)費(fèi)用；第二層是城市一級的合伙人，大城市會在4～6人，小城市只需要2人，他們會從悠貝總部獲得城市品牌授權(quán)，收入一部分來自第一層個人合伙者的會員收入分成（三七或四六），另一部分是政府采購、幼兒園合作等B端項(xiàng)目。在全國悠貝約有30萬的會員，年費(fèi)不低于980元，這意味著約3億元的會員收入會在前兩個層級約2000一線人員間分配；而在第三層級，悠貝總部約60余人，則只收取品牌費(fèi)、運(yùn)營支持費(fèi)等約1000萬元的收入，以及一些2B的合作項(xiàng)目。通過這種把品牌/內(nèi)容/培訓(xùn)/運(yùn)營四大核心體系的共享和合理分配方式，在維持各層級輕資產(chǎn)運(yùn)營的同時，又可以保持不同層級的主觀能動性和整體的擴(kuò)張速度。

在今年，悠貝推出了“千城萬館”的計(jì)劃，盡力去觸及更多的終端。一個基本的商業(yè)路徑是，只有更多的網(wǎng)點(diǎn)才能觸及更多的用戶，用高質(zhì)量的線下體驗(yàn)達(dá)成口碑傳播。而保證質(zhì)量的關(guān)鍵，就是悠貝的內(nèi)容研發(fā)和培訓(xùn)體系。

首先是內(nèi)容，不同年齡段的孩子喜歡的書的類型，往往是父母意想不到的，尤其在8歲以前，以繪本為主的閱讀和成人以文字為主的閱讀習(xí)慣大為不同。悠貝總部有自己的專家團(tuán)隊(duì)，不斷閱讀、分析童書，并將內(nèi)容信息化，形成相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫和內(nèi)容體系。然后每個親子圖書館的合伙人，都會在悠貝的培訓(xùn)體系內(nèi)，接受高頻率的、線上和線下的包含內(nèi)容和經(jīng)營方面的培訓(xùn)。林丹說：“有的教育集團(tuán)，仿照我們的模式卻做不來，就是因?yàn)閮?nèi)容和培訓(xùn)體系做不到，在終端上人的價(jià)值不同——他們只是一個人守著一堆書而已。”而每個月，悠貝還會組織大量的讀書會、講座等活動來吸引孩子和家長加入，除了營銷外，也在不斷擴(kuò)大品牌影響力。

隨著規(guī)模的擴(kuò)大，在IT行業(yè)呆了8年的林丹，也在思考用技術(shù)來讓價(jià)值更大化，她們帶動出版社編輯一起建設(shè)的童書音頻數(shù)據(jù)庫童書通，已經(jīng)在微信端上線，家長可以通過掃一掃的形式來播放。未來這個平臺可能會成為上游出版社的流量渠道，或是2C的一個營銷變現(xiàn)、媒體平臺，林丹預(yù)計(jì)，在7月份之前，線上的用戶數(shù)會達(dá)到50萬左右，這將會是對悠貝現(xiàn)有模式的一個補(bǔ)充甚至新的突破。

但不會改變的是親子閱讀的本質(zhì)。“許多互聯(lián)網(wǎng)跨界而來的人，覺得這個行業(yè)太‘low，用機(jī)器人陪讀就好了，這其實(shí)不是親子閱讀。”林丹說：“親子閱讀真正的價(jià)值，一定是有父母在其中。”大概正如創(chuàng)業(yè)一般，真正讓親子閱讀富有價(jià)值的，也是父母對孩子最樸素的愛。