石油銷售企業人力資源優化管理

文| 楊柏禹

（作者單位：中國石油天然氣股份有限公司遼寧本溪銷售分公司）

在時代發展進程中，石油銷售企業緊跟市場需求做出了相應改革及轉變，尤其是在人力資源管理方面也開展了大量的探索及實踐工作，這就在一定程度上為人力資源管理帶來了積極作用，但是在市場環境中石油銷售企業之間的競爭愈發激烈，這就需要企業及時轉變思路，對人力資源管理進行調整，促使其整體結構更加具有發展優勢。但是從當前形勢來看，石油銷售企業人力資源管理現狀并不理想，為了加快推動企業的現代化發展，應當采取積極有效的措施提高人力資源管理水平，為建設高質量的人才隊伍奠定基礎。

石油銷售企業人力資源管理體中的主要問題

1.人力資源規劃設計過于片面。實際上人力資源管理中也涵蓋較多細化內容，結合實際情況進行人力資源規劃則是首要前提，其在人力資源管理中占據主導位置，能夠綜合企業中的各項資源，以未來發展趨勢的科學衡量為基準，制定行之有效的人力資源規劃，因此可以說該項工作具有明顯的前瞻性特點。以崗位為切入點，人力資源規劃設計可以按照期間差異，制定短期、中期、長期計劃，為企業儲備人才提供必要保障。但是現階段由于受到相應因素的直接影響，石油銷售企業制定的人力資源規劃明顯存在缺失性問題，這就使得人力培養及儲備等工作的開展較為隨意，企業發展及人才應用也會受到相應阻礙。

2.人力資源管理效能發揮受限。首先，從本質上來看，人力資源管理的核心目標就是為企業更好的發展，培養并挖掘、儲備人才，并根據崗位需求，將人才分配到最適宜發展的位置上，實現人力資源的最優化配置。現階段石油銷售企業在進行人才招聘及工作人員管理時，雖然制定了相應方案及措施，但是運行階段明顯缺少規范性，制度執行力較差，這就在一定程度上阻礙了人力資源管理能效的充分發揮，管理制度形式化問題顯著；其次，人力資源考核體系不健全，形式過于單調，缺少靈活性。石油銷售企業運行效率與內部體系建設的完整性存在直接關系，一旦缺少科學、量化的考核體系，考核標準就會呈現出多樣化特點，考核內容及形式也存在較大差異，尤其是部分石油銷售企業往往會將側重點放在銷售業績上，這就使得考核過程及結果過于片面，與之對應的制度也難以精準落實到位。

石油銷售企業人力資源管理對策

1.結合石油銷售企業實際情況制定長遠發展計劃。企業人力資源規劃是否合理，與企業戰略目標與之的契合程度存在直接聯系，因此，在實際規劃中，應當將人力資源規劃的總體目標及不同期間的人力資源規劃有機結合在一起，促使其體系建設更加精準、完善。石油企業年度性的人力資源規劃中應當涵蓋經營目標、崗位、人員素質等多項因素，促使各類資源都能達到完美匹配，才能制定出更加符合企業實際的人力資源規劃。

2.同步凈化政治生態環境，實現用制度管人管事，充分發揮管理效能。作為國企，石油銷售企業要與黨中央保持高度一致，同步參與到凈化國內政治生態環境的要求和行動中來,積極反觀企業自身，不遮不掩，查找企業中存在的各種丑陋現象。積極執行“明規則”，在企業管理制度的執行力上狠下功夫,防范和杜絕人為化，把“明規則”和“明制度”擺在桌面，擺在眼前，實現用制度管人，用制度管事,嚴肅管理、嚴格執行，充分發揮人力資源管理的最佳效能，為企業發展培養人、選好人、用好人。

3.健全人力資源考核體系。人力資源考核體系是一個龐大而復雜的系統工程，人力資源考核的主體是人，因此要緊緊圍繞企業從業人員中不同工種，不同角色的人員進行考核。主要是針對領導干部、各級管理人員、各類專業技術人員、一線操作人員制定相應的考核制度，建立健全考核體系。考核內容從過去的重銷售重安全拓展到“德、能、勤、績、廉”各個方面。考核方式在原有的基礎上，嘗試實行末位回爐加工,待崗再培訓再教育，再培訓結束后重新上崗。所有考核要從被考核對象的切身利益出發，與工資薪酬和相關待遇掛鉤，從而激發和調動被考核對象的主管能動性和工作積極性，淋漓精致地發揮考核的激勵作用，真正把那些思想好、素質高、業務精、作風正的優秀人才選拔到相應的崗位上，實現崗位與人才的絕佳配對。

4.改進薪酬分配方式，拓展薪酬補充渠道。在現行崗位工資加績效工資、噸油工資的基礎上，增添學歷工資、技術職稱工資、專業技能工資、崗位標兵獎勵工資、安全生產獎勵工資等多種薪資成分，激勵企業干部員工自覺深入學習，投身崗位練兵、提升綜合素質，與時俱進，實現與企業的同步發展。適度調整不同地區之間、不同崗位之間，數百數十倍工資差距過大問題，兼顧公平，讓企業發展利益惠及全體員工。打破身份界限，不同性質的用工之間實行同工同酬。嚴格遵循“多勞多得、效益優先、兼顧公平”的原則，允許適度合理差距,薪酬分配照顧一線弱勢群體，多向一線員工隊伍傾斜。

結語

為了推動石油銷售企業的長遠發展，凸顯其市場競爭優勢，就需要根據企業自身實際情況，加強人力資源管理工作，促使其職能作用充分發揮，提高人力資源利用率。