U盤化生存

在一棟房子里住了20年，將其重新裝修一下，家具也換一下，這就叫重組。我們公司的年齡已經超過了20歲，所以從2016年開始，我們也下決心打亂重組。

重組之后，公司的組織模式也就改變了。通過大量的交流訓練，建立很多小組織，然后讓它有創造性。我們稱之為“小組織、自驅動，低成本、高回報”。

適應未來的公司模式一定是小組織。做大組織誰最高興？金字塔尖的人最高興。為什么？所有人都圍著他們轉。但是效率低下。我們把公司變成小組織，實現自驅動。

小組織怎么來做？實際上我們要建立一個平臺，因為以后公司會沒邊界。所謂沒邊界，就是說不知道這家公司中到底哪些算你的人，有很多人是通過任務跟我們合作。

有一個詞叫“U盤化生存”。整個公司的平臺像一臺電腦，有非常多的接口，然后我們把軟件進一步完善。外部的能人就像一個個U盤插到我們這里，啟動后就開始干活了。

2018年，我們會把平臺建設得更好、軟件做得更好，讓所有愿意跟我們一起奮斗的人像U盤，插上就工作，任務完成后他們就會走。我們公司是平臺，要干什么事，來人對接上了都可以做。而且我們會把這套程序逐步透明化，在社會上公開。之后，優秀的人過來，我們只要給他賦能，就可以開始工作。

比如：西安某個人說哪里有一棟樓，他有一套方法，可以和我們一起開發;他占多少利益，我們占多少利益;然后我們這邊派幾個經理人，把這套品牌給他，之后進行合作。

西安的活兒做完了，他可能就想在西安工作，不想去南京。按照過去的做法，合作就得簽勞動合同，做完一個項目，我派你去哪兒你必須去哪兒。現在無所謂，他結束工作，南京再來個人，我們在南京又可以開始，甚至可以兩地同時做。這就讓公司變得無邊界。

無邊界但是有目標。無邊界，有愿景、有價值觀的目標，這樣的公司是我們能夠適應未來一二十年的競爭環境，并最終取勝的一個根本地方。

實際上自從我們有了手機，邊界就已經不存在了。但是以前邊界就存在，進到屋里不讓你干啥，你就干不了。現在每一分鐘都在去邊界化，你拿著手機到底是在開會，還是在發信息、娛樂，或是買東西？說不清楚。

在共同目標的指引下，我們建立一個新型的公司組織——平臺加任務加人，再對應每個小組織，讓我們的公司可以快速地適應外部的變化，同時無邊界地自生長。建立這樣一套制度，必須有一個保證，就是公司要契約化，要使公司內部人員互相信任。有信任很多事情就變簡單了，信任使成本降低，小組織就更有力量;不信任就變復雜，成本也高。

我們用共同的價值觀建立內部的契約制度。我們經常看到不可思議的事情發生：一個人能沖到敵人跟前，像黃繼光堵槍眼、董存瑞拉炸藥包，這叫自驅動。組織上給的命令中沒有這件事情，靠什么呢？靠價值觀、靠信仰，不是靠利益。簡單靠利益就能自驅動？不一定。利益的驅動力是有限的，而信仰、價值觀、共同的使命和愿景，往往能讓我們走得更遠。

同類之間會信任。比如說信同一宗教，我們不說更復雜的，比如說信佛，走到全世界，我們都能看到，信佛的人見到佛像以后的神態和姿勢幾乎一樣，邊上有沒有人他們都這樣。這叫自驅動，叫協調性。靠什么？靠內心認知的一致性。

人和人怎么區別呢？如果有3個信仰不同宗教的人，彼此都了解。3個人一起出去以后，他們的行為為什么永遠都不可能有交集呢？他們為什么不可能互相換換衣服，也換換吃的東西？因為他們內心的信仰不一樣。

所以我們要想做到“小組織、自驅動，低成本、高回報”，前提是價值觀一致。在共同的價值觀下，我們會把組織變小，但是更有效。

如果說從上到下一管到底，價值觀不一樣，天天管也管不住。但只要“信了同樣的教”，價值觀一樣，不用管，大家也一定朝著一個方向用力。

我們的團隊很小，但堅持了12年，就有價值。我們在西安有團隊，是小組織。每一個組織在當地都要成為項目公司。我們有很多小組織。在互聯網時代，小組織靈活機動，可以隨時改變。

接下來，我們仍然會做很多小組織。形式上我們是分散的，實際上我們用價值觀協調。這些小組織按照我們的想法，朝著同一個價值觀方向協調。最后我們能夠攻堅克難，做成很多事情。

（繁星若塵摘自微信公眾號“馮侖風馬牛”，鄺 飚圖）