家電經銷商危機再解讀

朱東梅

前幾年，說到經銷商，大多都認為是線下的經銷商。到了目前，線上的銷售占比已經接近一半，因此線上的運營商也成了品牌營銷的中堅力量。盡管各種的運營模式不同，但是線上線下經銷商在新營銷新零售的環境中，都遇到了各自的發展瓶頸。如何正確地看待自身的問題，突破瓶頸，成了經銷商實現可持續發展的要務。

先看線下經銷商。經過新一輪的整合，線下經銷商普遍都是些規模較大，實力較強的商家。某品牌年初對所有的經銷商統計發現，年度銷售規模六成都是由5000萬元以上的22個經銷商完成的。而銷售額在1000萬元以下的經銷商的數量占比為23%，銷售貢獻只有4%。這些小規模的經銷商主要是因為地理環境惡劣造成的。未來，隨著交通物流、管理技術和財務手段的改善，渠道效率會持續提升，這些小規模的經銷商會在幾年之內被整合。

當然，市場的整合絕不僅僅只是針對小型經銷商，中型的經銷商面臨兩個選擇，努力提升規模，讓自己的體量更大，實力更強；一旦內部出現問題，很可能會被同行整合。

市場隨時會發生變化，如何讓自己強大，首先要知道自身存在的問題。經過分析發現，目前大中型經銷商主要的問題表現在市場深耕不夠，推廣能力不強和資金不足等。不管是在終端型城市還是渠道市場，大多數代理商存在市場深耕不夠的問題。例如，大城市的經銷商只能運營某個系統，或者是國美、蘇寧，或者是家樂福等超市，能夠將各種系統全運營的代理商少之又少。無法實現市場深耕的原因是很多的，團隊問題，資金問題，其中，缺乏專業的運營團隊是最為突出的。

推廣能力不強的主要體現是銷售的波峰和波谷過于明顯。也就是說，推廣能力強、系統穩定的經銷商，遇到賣場組織活動可以積極配合，拉動銷售額的增長，形成銷售額的小波峰；賣場的活動停止了，自己的團隊還能夠組織強有力的促銷活動，銷售額的波谷雖然出現了，但是與波峰的差距不是很大。當遇到節假日，各個賣場和渠道都會組織促銷活動，這時賣場的活動和品牌里會直接拉動經銷商銷售額的增長，而且增長的幅度非常大，形成了銷售的波峰。平時因為賣場的活動少了，銷售額與節假日差距很大，形成了銷售的波谷，且波峰與波谷的差距很大。推廣能力弱的代理商就是依靠外力來拉動銷售額的增長。所以，一旦賣場的外力沒有了，經銷商自己系統不穩定，不具備足夠強的推廣能力，不能組織有效的促銷活動，競爭對手只要拿出一些資源，就能組織有效的進攻，自己的銷售額很快下滑，迅速出現了銷售的波谷。

隨著市場自然的增長和品牌占比的擴大，經銷商的規模每年遞增，雪球越滾越大，出現資金吃緊的狀態。總經理每天的工作都是在籌集資金，或者做與資金有關的事情。

造成以上問題都是外在的表現，問題的核心主要是經銷商公司的治理機構、管理體系和人力資源建設出了問題。而三五年后的經銷商，必須擁有高層職業經理人的激勵計劃+穩定進取的團隊，扁平化組織+扁平化渠道，完善導熱管理體系+強大的IT系統，才能夠獲得好的發展。

有發展規劃的經銷商，早在三五年前就開始了職業經理人高層的股權激勵計劃的改造，事實證明，這些動手早的經銷商目前都是發展最穩健的。股權激勵計劃的實施保證了高層的穩定，高層的穩定又帶出穩定進取的團隊。扁平化的組織和渠道保證了運營的專業化和高效。IT系統體現的是內部的流程和效率。信息化1.0就是硬件基礎，即使用電腦。信息化2.0就是軟件的發展，也就是經銷商公司使用財務軟件，OA系統、CRM系統等管理公司的各種數據；信息化3.0是軟硬件與互聯網的結合，使得數據是互聯互通的。未來，還會有4.0，即大數據，5.0，即人工智能。所以，現在社會處于4.0階段，但是很多經銷商認為自己上了管理軟件就是信息化系統了，其實自己的信息化管理只是處于2.0階段，需要提升的還很多。因此，經銷商需要經常梳理自己的IT系統，其實就是梳理自己的管理系統，讓管理更加精細化，讓運營的效率更加快速。例如，某品牌已經開始著手選擇10家線下的經銷商作為試點，打通廠商的進銷存數據的端口，實現全網的進銷存聯動。一旦廠商共享雙方的進銷存信息，一些緊俏貨源回首先被這些已聯網的經銷商獲取。廠家推動經銷商進銷存的管理，也會降低庫存水平和資金占用。相反，兩年之內無法實現與廠家共享進銷存數據的經銷商，將被淘汰出該體系。

當以上三個方面都比較穩定之后，經銷商的外在表現就轉變為具有專業推廣服務職能+O2O聯動模式，專注服務的中小型企業，或者是多元化的小型集團公司。

傳統模式下，經銷商就是中間商，貿易商，日常的業務環節主要是進貨發貨賣貨。接下來，經銷商更多的職責將體現在服務職能上。當然，這個服務不是說單單做售后服務，而是圍繞著你所積累的各種客戶，為他們提供服務。例如，如何通過終端的推廣運營手段，取悅于消費者。以往的促銷員把商品賣出去拿到獎金提成就可以了。現在的導購員形成自己一個固定的朋友圈，除了把這個產品賣給消費者，還能與他溝通，賣給他更多的產品。在銷售的形式上，也會打破線下線上的界限，通過微信等方式與消費者做溝通，實現O2O的銷售。目前，有的經銷商通過這種方式銷售出去的產品已經超過100萬元。重點還不是這個銷售額的大小，而是通過這個方式積累的固定的顧客群體。

五年之后，線下的經銷商有兩種方式生存，一種方向是專注于做服務型企業，不管是貿易型的還是服務型的，都有非常強的運營能力，并專注于一個領域，在業內形成自己的口碑，與百年老店的模式類似。只要消費者有需求，百年老店就能一直生存下來。

另一個方向就是多元化的小型集團公司。即經銷商從某一個領域拓展到多個領域，且每一塊業務都能夠達到足夠的規模。這樣的公司雖然整體看規模大，抗風險能力強，但是每個業務板塊都隨時可能被淘汰，因為不夠強。因為，大不一定是好。所以，只有少數的經銷商能夠發展為多元化的小型集團公司，甚至謀求上市，走資本之路，成為公眾性公司。而多元化也是要根據自身的情況做相關多元化，而不是盲目地無關多元化。

互聯網催生了個性化的需求。而線上經銷商的發展更加體現了效率。因為線上的發展時間短，但是規模增長快速。某品牌在統計線上經銷商的數據時發現，銷售額在1億元以上的10個經銷商，銷售總的貢獻率占到了76%。低于1000萬元的經銷商雖然有45個之多，銷售額總的貢獻率只有5%。

現在一些線上經銷商依然在采用資源消耗式的價格競爭方式，以銷售為中心，以端口為中心的競爭，致使店鋪的平均單價水平一直下降。雖然去年線上的均價有小幅增長，但是競爭的方式并沒有改變。有的線上客戶用了2年的時間就達到1億元的規模，有的線上客戶做了好幾年，始終邁不過一兩千萬的坎兒。原因在哪里？那就是專業化的運營管理。專業的團隊就是可以在短時間內實現快速的發展，而沒有專業的團隊，電商業務就是雞肋。因此，線上的經銷商要想保持自己的競爭力，就要形成真正以用戶為中心的管理導向。三年之后，線上經銷商要能夠把握消費者的需求，滿足他們的需求，與廠家形成更加緊密的聯動，實現市場的快速反應，并能夠反向定制銷售產品。

五年后，倉儲物流有專業化的公司承擔，融資有健全的平臺，線上的經銷商可以發展為具備專業化團隊和專業化運營的專業代運營型公司。少數企業也可以成為電商服務公司，提供專業的咨詢和全方位的運營服務。

一個品牌從零起步，到十億百億，每個階段都有不同的特點和需求，經銷商要能夠跟隨企業的發展戰略，就要有危機意識，不斷地發現自己的問題，找到突破瓶頸的方法，才能共同成長。