服務價值重塑和升級的可行路徑

張雷

服務升級是消費模式基本規律下消費升級的一個相對的必然產物。面對當下服務于銷售的思路，我認為要將服務打造成產品，將品質打造成標簽。通過優化供應鏈模式、縮減產業鏈成本及標準化服務流程的建立等形式進行模式創新。并要充分發揮平臺對數據的抓取能力、市場變化的快速反應及互聯網品牌推廣優勢，為終端客戶提供一站式、規范、透明的品質服務。

從買賣關系升級為服務關系。

以一個小故事來說明一下服務升級的商業模式，菜市場的土豆是小商販從批發商那里以兩元的成本價格批過來的，一些實在的商家以2.2元出售，一些會經營的將土豆分類，賣相好的賣2.6元，賣相不好的2.2元。由于會包裝，反而銷售得更好。這個時候對商販來講，因為拼的是客戶的認可能力，渠道能力和推銷能力，就是單純的買賣關系。但后來市場變化了，整個市場統一定價，統一價格之后，銷售價格是透明的，這時原有的模式就不起作用了。因為市場的同質化和透明化程度較高，這時聰明的商販在經營土豆的同時也引入了牛肉，并將牛肉和土豆切塊，以便用戶回去做牛肉燉土豆，同時送菜譜、蔥和蒜，最終仍然是這個聰明的商販銷售得最好。

這就是消費升級的過程，商戶和用戶從簡單的買賣關系變成了服務關系。對于家電和暖通行業來講，中國的服務體系建設不是行業問題，而是社會問題，與中國的價值觀和價值體系都有關系。雖然行業提倡工匠精神，但中國的工匠體制并沒有建立起來，社會對勞動技師的重視和接受程度不同，有很多社會認同問題。服務升級和消費升級是根據商業規律的發展來決定的。國外的商業發展進程要比國內提前20～25年。

以CISCO公司的服務升級案例再來說明一下，思科系統公司（Cisco Systems， Inc）是互聯網解決方案的領先者，其公司生產的設備和軟件產品主要用于連接計算機網絡系統。在互聯網初期，思科占據全球絕對壟斷的服務器、防火墻市場，但互聯網行業比家電行業競爭殘酷和激烈，尤其在中國民族企業華為、中興的競爭下，思科的市場份額下滑很嚴重。據了解，思科公司早期毛利率在70%以上，這么好的產業和企業由于競爭也會走下坡路。

于是，公司在六七年前改變了業務模式，從賣路由器改賣IT服務及解決方案，在路由器里集成了所有云端的服務產品，購買的中小企業不需要再花重金組建IT服務部門，也不用購買昂貴的服務器和防火墻軟件，因為軟件也需要不斷升級，只需要購買其公司長期、安全、穩定的服務即可。如果用戶購買一年后不再續費，服務器盒子變成黑盒子，所有功能都不能用。采取了這種網絡服務市場的業務模式之后，今年思科在全球服務業務版塊的收入為120億美金，也是其第二大業務版塊。

這是互聯網企業轉型服務的一個經典案例。

ROLLS-ROYCE是世界三大航空發動機品牌之一，和通用幾乎壟斷了全球的飛機發動機業務。16年前，ROLLS-ROYCE在英國的小鎮建立了全球的數據監控中心，通過互聯網和大數據，監控全球在飛的幾千個飛機發動機的運行數據。這些發動機通過30個傳感器時時上傳數據，后臺的數據分析人員實時跟蹤所有發動機的運行狀態，如果有任何問題，或者需要保養，會第一時間通知當地的服務人員。服務人員到現場也不需要檢查，直接進行維保。

公司從賣飛機發動機到賣飛行時間與維護服務，改變了原有的飛機發動機廠商與客戶之間的關系，所有的飛機發動機的所有權均歸其公司所有，航空公司享用發動機的安全飛行時間，到期之后，公司回收發動機，做到了所有飛機發動機全生命周期的管理。

服務升級的本質就是降低服務成本，提升服務效率。

通過以上兩個品牌的案例，發現營銷最終要帶來服務升級，從買賣關系到服務關系的轉變，帶來了非常穩定的現金流和非常高的用戶粘性。目前全球的小環境催生了消費升級，從廠家到經銷商，到服務商，各個行業都在談服務升級。服務升級的本質就是服務體驗、效率（價值）、成本。

服務升級其實也是行業重構服務體驗，重構成本，提高反應效率，從而創造價值的過程。服務體驗可以無限的提高，但如果考慮到用戶成本，服務商成本，一定會不平衡的。服務體驗無限提高，服務成本無限降低是理想狀態，但必須有效率在中間做平衡。降低服務成本，提升服務效率是企業最終的追求。

共享單車的出現，確實提高了體驗，用戶隨騎隨還，用車的成本也很低，提高了車輛的使用效率，通過互聯網和APP，可以讓大家方便的找到車，用車效率提高，甚至比用戶購買車輛效率還高。且在服務效率，成本和體驗上達到了有效的平衡，這種商業模式使得OFO和摩拜也產生了價值。商業模式是最基礎，最本質的反應，這種模式是成功的。反觀上門洗車O2O業務，這種模式的客戶體驗非常好，單位時間的洗車規模效應完全抵不上洗車店的效率，且商家的成本較高，服務效率非常低。

通過標準化、產品化和數據化升級服務。

有了模式的改變以及服務升級的基礎，就要通過標準化、產品化和數據化來做服務升級。

標準化是服務升級的基礎，沒有標準化就談不上產品化和數據化。標準化就是通過服務節點的標準化提高效率、過程透明、品控監督。暖通行業的服務更重，技術要求更高，因此在暖通服務過程中要做好節點控制，因為很多服務的節點控制可以量化，如打壓試驗，各種調試，都可以通過數據來做把控，并在標準化的基礎上加入工藝。標準化之后，所有的過程才能透明，所有的品控才能被監督。

對應服務升級的三個本質，只有標準化之后，服務體驗才能提高。

大家都在提服務產品化，把無形的服務變成有形化。服務產品化是模式的改變，像上面兩個案例把服務產品化之后，變成流量模式，或者結果模式，用戶購買了服務之后，其實想要的是最終的結果，包括上門預約，服務時效，以及流程動作的準化，這些都是結果。通過一價全包流量模式、移動互聯網賦能實現產品的標準化，如放心修把所有分體空調的維修定為一口價299元，修好為止，這就是結果模式。

還有一種流量模式，流量模式我們接觸最多如移動、聯通的流量套餐，放心修為合作伙伴開發了新風換耗材全年的包流量模式，客戶可以隨便使用，放心修通過物聯網手段收集數據，只要發現用戶家里使用效果不好，就到用戶家里服務。用戶購買了流量產品之后，看不到，摸不著，沒有承載方，體驗就不好。服務產品化之后，一定需要移動互聯網手段，通過移動互聯網可以很方便的顯示出服務還需要多長時間，服務的次數等，包括耗材、濾芯的使用情況。

如何在服務過程中提升效率，產生價值，需要數據化。放心修在北京已經服務了400多個小區，這400多個小區的所有基礎信息，均通過服務工單抓取過來，如哪些小區需要辦出入證，哪些小區墻體結構是內包的，哪些小區是外包的，哪些小區裝修需要押金，需要辦證等。此外，在服務方案上，包括如果用戶家里有寵物、老人、孩子等，要通過平臺大數據庫和專業分析做好準備工作。

要提高服務效率，就要把服務工程師的職能放到平臺上，讓服務工程師專注于服務。通過后臺數據分析，可以知道哪個用戶需要什么樣的服務，如有老人或者小孩的家庭，上門服務時，要提前預約時間，因為空調和暖通的服務都是重服務，通常在兩個小時，那么要問用戶這兩個小時是讓孩子和老人到家里其它房間，或者找適合外出的時間，從而不影響客戶的服務體驗。

數據化主要體現物聯網應用、全生命周期管理和平臺聚能效應，通過物聯網做后臺數據的應用。通過我們提供的物聯網解決方案，物聯網盒子，匹配到空調、新風等，通過獨立的GPS的數據回傳前端數據的信息。物聯網應用根據需要安排工程師適時上門，所有用戶的使用狀態都可以通過在線的監測，通過這種方式與用戶聯接，以保證對用戶設備全生命周期的管理和服務，包括后期的回收和更換。還有平臺聚能效應，通過在行業的落地和執行，把這種方法和理念，用到管理體系，向整個行業做輸出。

以前的鏈條可能是一層一層的，在每層中放大自己的價值，這樣的話，流量自然會很容易從這個環節流走。現在的商業模式是設置截點，只能從這里走。如門店的主要功能就是展示和營銷服務，其實這個職能可以開放給第三方，就算做單一品牌也一樣可以開放給上游品牌方，因為未來結算的方式和思維都是開放的。

廠家及經銷商可以將品牌售后服務授權、產品技術培訓、零配件、原材料供應、渠道、客戶資源，開放給放心修服務平臺，放心修通過一價全包式透明服務價格，專業標準化上門服務體驗，全方位客戶增值福利體系，為終端客戶提升服務體驗。再通過終端客戶提出的個性化服務需求，對服務進行全面評價反饋、產品使用信息反饋，完整客服服務體系、標準化服務管理體系，讓服務過程及時透明反饋，通過信息化系統平臺支撐、用戶維系和橫向價值開發，反饋給廠家及經銷商。

放心服務平臺將滿負荷的服務工單，以競爭化服務管理體系、專業標準化服務培訓、專業標準化上門服務體驗，終端客戶全方位評價反饋，包括用戶信息反饋積累，形成一個閉環。此外，平臺專業客服會將客戶服務過程感受進行回訪記錄，而通過平臺信任背書、專業標準化服務、標準化價格，并解決廠家及經銷商與安裝維修工程師關系松散，服務水平差異大，靠押金綁定，財務無法正規化的問題，從而很好的規避上門服務亂收費，無信任關系，各自都缺少權益保障等不良現象。

不管是廠家，大批發商，供貨商，也不管有無門店，在整個行業重構的過程中，也是一次價值鏈條的重構，每個角色在這個過程中，要發揮自己的服務價值，轉變自己的模式。