根據用戶需求做好資源配置

敬明強

消費需求帶動產品結構升級，廚電、凈水都是家電行業中發展勢頭最好的品類，但廚電市場競爭已經趨于品牌化，市場洗牌速度加快，在發展新零售時，不同企業打開新零售的方式會各有不同，對于長虹日電的新零售之路來講，沒有太多的時間和資源去跟隨著主流廚電企業走，而是有自己清晰的看法與定位。以互聯網為依托，圍繞以用戶為中心進行創新和整合，服務好用戶，這才是長虹日電新零售之路最重要的競爭力。

聚焦自身已有渠道

與專業廚電品牌相比，長虹日電也擁有自身的優勢，綜合性大家電產品所形成堅實的線下渠道根基，集團旗下包括彩電、冰箱、空調、洗衣機、廚電、凈水、小家電、手機及智慧家庭等十大品類產品，在中國已經擁有覆蓋多達上億人的消費群基礎，足以支撐長虹日電品類的發展。

長虹日電原有的客戶沉淀體量很大，過去是以線上與線下來區分渠道，2018年，長虹日電對原有組織架構重新進行梳理，在渠道拓展方面，基礎業務如傳統的建材類客戶、專業廚電類客戶等，會進行更為專業化的拓展。而新零售的發展則更聚焦于長虹系自身的渠道，比如，長虹集團在全國原有的5000家長美生活館，將以全新模式去把這些客戶撬動，使長美專賣店經營長虹全品類產品。而隨著集團總部的新戰略動作，對于長虹日電來講就是極大的受益方，在利好的環境到來時，如何把握住，及時聚焦到新零售渠道，使廚電、凈水能夠全部植入進去成為關鍵。而一旦成功進入，則直接就接觸到一個很好的渠道資源，可以在廚電市場中把市場及品牌影響力快速建立起來。

當然，長美生活館只是新零售的一部分，長虹旗下還有更多的大家電產品，渠道遍布全國性連鎖、區域性連鎖賣場，在三四級市場也開有眾多專賣店，這些大家電渠道也需要采用新零售的方式去有效激活，以恰當的方式快速拓展廚電的銷售通路。

根據用戶需求做好資源配置

對于長虹日電而言，新零售不僅僅是線上線下打通融合的問題，它包括很多的內容，比如說精準營銷能力、流量轉換能力、用戶服務能力等等。產品進入渠道，實現有效的經營，就必須要讓渠道能夠提升相應的能力。

過去，經銷商或許只是賣某個品類的專賣店，而未來不僅是經營店內的產品，還要經營好店里的用戶，從這個角度來做資源配置，更多的是做好資源的整合。而長虹10個品類的產品進入長美生活館之后，也意味著10個品類的資源進入，會使生活館更具優勢產品，利用原有店面的優勢，反哺給其他的品類，實現以大代小。

比如新長美生活館，不僅僅只是長虹系全線產品的專屬生活館，還會通過與外部品牌的深度戰略合作，為生活館增加很多附加值。因為，每個品類的產品都有自身流量的優勢，比如，生活館中如果展示20臺電視機，就相當于有20個廣告位，全國5000家生活館平臺全部建好以后，就是一個體系化的廣告展示平臺。那么，店內通過引入例如“投條廣告”等這種基于共享屏幕模式的平臺合作，經銷商能夠額外從廣告收益中獲得利潤分成。通過引入酒類銷售平臺，長美生活館中也可以賣紅酒，使經銷商獲得紅酒銷售的收益等。

而采用新零售的一些模式，去幫助這些經銷商實現店面經營和拓展，相當于把線上的流量導入線下，讓線下去用，把線上的一些精準的營銷方法，在線下的營銷中使用，來提高他們的經營效率，提高渠道的銷售收入。

逐步進入有序發展

通過把資源整合好，與用戶需求匹配，來提升經營的利潤，就會使原有渠道的銷售模式發生根本性的變化。以前的專賣店是工廠生產什么產品，店里就賣什么產品，以產定銷。而新零售渠道的搭建，數據就是最大生產力，就是將制造與銷售終打通，消費端的任何動作，都能反映到工廠的大數據中，通過數據形成消費者的需求“畫像”，使企業對不同用戶對于產品的需求偏好有更為精準的了解。什么樣的產品好賣，什么樣的產品用戶關注度最高，通過這些大數據的分析倒推至制造端，到底需要生產什么樣的產品，實現了以銷定產。這也是新零售時代制造企業的革新。

但企業對于新零售的規劃最終需要經銷商去落地，經銷商對新零售的理解，與品牌商的協同，需要一個過程，在此過程中，必須要反復去強化。在新零售的落地中，對經銷商的導入培訓是極為重要的一項工作。畢竟長虹集團涉及到很多品類的產品，而廚電在整體集團屬于新品類，在原有渠道體系中，大部分經銷商是以大家電銷售為主，在協同過程中需要廠商在目標一致的前提下，共同去找方法。因此，發展新零售的步子也不能太急，需要逐步進入有序發展。

比如，由于電視的品牌集中度更高，終端的競爭尤為激烈，通常導購員在講解產品時會講的非常細，他們具備很好的終端銷售技能。如果讓銷售電視機的導購員、業務經理，也學會去賣廚電產品，就能夠形成很多的轉換，帶來更多機會。但工廠必須要做到讓廚電的銷售簡單化，通過將產品要聚焦到爆款，形成精品組合套裝，同時，對產品的賣點的提煉更為精準，作到用很簡單的介紹可能將產品講清楚，讓電視的銷售人員能夠很容易就上手實現成交等，有很多基礎性的工作還需要不斷去強化。

中國家電市場在新的階段，無論是線上和線下都面臨著自身不可回避的優勢和劣勢，為了提升打通用戶的閉環，都在朝著全渠道業態轉型，其結果就是線上和線下的邊界會逐漸模糊，線上、線上渠道從沖突到融合到發展的趨勢已至，新零售也就應運而生。對于新零售，行業并沒有固定可復制的模式，但終端是最重要的新零售載體，對于擁有線下終端基礎的企業來講，從用戶的角度出發，對原有渠道賦能，做好資源配置，必將會帶來更大發展空間。