十年吉利終成霸主

鄭欒

在入股戴姆勒的新聞外，還有一個相比之下顯得不那么重要的消息：2017年吉利汽車總銷量124萬輛，同比增長63%，一躍超過長城和長安，成為自主品牌的領頭羊。

從吉利著手收購沃爾沃，到其稱霸國內汽車市場，恰好10年。這是自主品牌逐漸拿到話語權的10年，也是吉利消化沃爾沃、使之成為中國汽車市場最成功并購案的10年。

10年浮沉，吉利做對了什么？又超越了誰？

海嘯背后

10年前，中國的汽車工業尚處在蒙昧時期，自主品牌的暢銷車型奇瑞QQ、一汽夏利、比亞迪F3等，都是低技術含量、低價的小型車，手頭稍微富余一點的人都會選擇合資品牌。從這個角度看，李書福的“兩個沙發加四個輪子”理論不無道理。

彼時的奇瑞，憑借外觀可愛、性價比超高的QQ，抓住了很多囊中羞澀的年輕人，在所有自主品牌都在蹣跚學步的時期，走到了最前面。

然而，2008年前后，奇瑞陷入了瓶頸。

2007年，合作伙伴江淮意外拿到轎車牌照，聯合上市計劃作廢；2008年，金融危機爆發，車市直線陡降，奇瑞出現虧損，上市計劃再次作廢；2009年，因關聯交易難以肅清，尹同躍主動叫停上市計劃……

此前，奇瑞已多年位列自主品牌年銷量冠軍，單月銷量甚至一度超過所有合資品牌。但上市屢屢受阻，奇瑞失去了成為“一哥”的機會，銷量被合資品牌拉開差距。位于深圳的比亞迪，也憑借售價7.98萬元的比亞迪F3，銷量快速增長，追到了奇瑞屁股后面。

變速箱是汽車最重要的部件之一，6AT變速箱普遍比4AT變速箱更省油，設計制造難度也更高。

金融海嘯的背后不只有危機，也隱藏著機會—大批整車廠和零部件廠商瀕臨破產，吉利抓住機會開啟了“買買買”模式。

2009年2月，澳大利亞變速器制造商DSI因金融危機宣布破產。DSI破產當天，時任吉利副總裁趙福全就登上了去往澳大利亞的航班。

只用了不到兩個月，吉利就成功收購了DSI。此后，DSI的6AT變速箱開始被用于吉利的各種車型。

除了變速箱，吉利還在同一年推出了在豐田發動機技術基礎上研發的CVVT發動機JL4G18，以及搭載這款新發動機的吉利帝豪。帝豪下線即大賣，至今仍是吉利最暢銷的轎車車型。

DSI只是一道開胃菜。作為主菜的沃爾沃，李書福垂涎已久。

多品牌陷阱

吉利最終在2010年8月以27億美元成功收購沃爾沃，并保證沃爾沃的獨立經營。與此同時，自主品牌的王座正在易主。

奇瑞祭出昏招，實施分散品牌管理規劃，意欲在A平臺（風云）、B平臺（東方之子）、S平臺（QQ）、T平臺（瑞虎）、A5平臺（A3）、B2平臺（瑞麟）等多維多角度齊頭并進。后來，這六大平臺又調整成為五大事業部。

奇瑞原本寄望多點突破，追趕合資品牌，但本不充裕的資源分散在各個平臺，反而讓奇瑞放慢了腳步。

2010-2013年，執行多品牌策略的4年間，奇瑞的銷量連續下滑，虧損超過10億元，自主品牌銷量第一的王座坐不住了。

吉利同樣在2010年陷入多品牌陷阱。本身背負著沃爾沃收購后的重大負擔，要不斷為沃爾沃輸血以消化技術、降低成本、提升銷量，同時還將旗下產品分成了全球鷹、帝豪和英倫三個品牌，難以集中力量打造爆款。

2010年前后，伴隨中國城鎮化加速，城市家庭SUV需求井噴。但是以大眾途觀、本田CRV、豐田RAV4為代表的城市SUV普遍定位20萬元以上，10萬元區間除奇瑞瑞虎外又多以“拉貨”為主要定位，存在巨大的市場空白。最重要的是，合資品牌當時均傾向發力于市場更龐大的轎車，對城市SUV不感興趣。這就給了自主品牌一個絕佳的窗口期。

抓住機會的，是魏建軍的長城。

奇瑞和吉利被多品牌拖累了腳步，比亞迪沉迷尚不成熟的新能源，長城卻將所有精力押寶在SUV上—2011年推出哈弗H6；2012年推出升級版、運動版、Coupe版等新車型和5種不同的動力配置，使哈弗H6的配置總數達到69種；2013年，哈弗品牌正式獨立，成為繼JEEP、路虎之后全球第三個純SUV品牌。

長城的寶押對了。哈弗的銷量節節升高，連續57個月霸占自主品牌SUV銷量第一，最高時月銷超過8萬輛，成為一代“神車”。長城也憑借神車的超高銷量，在2013年成為了自主品牌銷量的頭名。

神車開啟了SUV的時代。廣汽傳祺挖來奔馳設計師張帆，推出GS4；上汽榮威主打互聯網噱頭，推出RX5；“面包車大王”上汽通用五菱，也推出10萬元以下的寶駿560，主打性價比。東風、江淮、北汽、眾泰等廠商也紛紛推出各自品牌的SUV。

此時的吉利，正在咽下多品牌的苦果，根本沒有精力顧及SUV市場，銷量被拉開了差距。

但長城的王位，也只坐了一年，就被長安無情搶去。

一條腿？兩條腿？

嘗到甜頭的長城決定用一條腿走路，把所有的精力和資源放到SUV上，原本銷量就不佳的轎車業務幾乎被完全放棄。

2013年，長城推出H7、H8、H9三款中高端SUV，使哈弗覆蓋10萬～30萬元區間，希望完成H6的“向上走”。然而，長城高估了自己的品牌實力。

H8以尺寸跨級別、配置跨級別，堪稱“良心之作”。但當時其20萬元以上的定位，已經沒有自主品牌的對手，比較的對象成了途觀和CRV等合資品牌SUV，H8顯然沒有優勢。

雪上加霜的是，長城的供應鏈和技術水平沒有跟上定價的升級。H8發布后，兩次因技術問題推遲上市，直到一年多之后才正式上市。H8的兩次跳票影響了長城的品牌形象，也拖慢了長城其他產品線更新的腳步。

長安已經悄悄摸到了身后。

2012年下半年，長安以CS35打入小型SUV市場，并迅速增加緊湊型SUV CS75、CS55，以及中大型SUV CS95，構筑了更全面的SUV體系。在長城因H8自顧不暇時，長安用CS35和CS75從兩個維度和H6展開競爭。

長安還抓住H6缺乏自動擋車型的軟肋，在CS75上推出自動擋，且為1.8T+6AT主流配置，瞬間把H6的2.4L+4AT非主流配置“秒殺”。同時，長安全系SUV現貨現供，對比H6提車延時、加價誠意十足。

長安超越長城，還有一個重要的原因。與長城相比，長安雖然也將大部分精力投入SUV，但原有的轎車產品同樣有不錯的銷量，逸動最高峰時月銷量超過2萬輛，穩定自主品牌轎車冠軍；定位10萬元左右的睿騁也曾有超過1萬輛的月銷量。

趁著一條腿走路的長城“麻了”一會兒，兩條腿的長安趕上來了。與沃爾沃開始產生化學反應的吉利，也想要兩條腿走路，盡快趕上來。

財富與分歧

SUV市場打得熱火朝天，所有車企都在分食這塊蛋糕，唯有吉利一口都沒吃上。

吉利有自己的蛋糕。

吉利資深副總裁張愛群曾經在公開演講中分享過吉利收購沃爾沃之后，除股權之外得到的8個寶貴資產：

1.沃爾沃轎車商標的全球所有權和使用權；

2. 10個可持續發展的產品、產品平臺及發展升級策略；

3.已進入量產前準備的沃爾沃全新SPA平臺；

4.瑞典、比利時等地的4個整車廠約57萬輛的生產能力、物流能力以及工藝制造設備；

5. 1家發動機公司、3家零部件公司、1個擁有40%股權的生產變速箱、懸架和底盤附件的公司；

6.擁有83年歷史的數字化汽車設計開發平臺，3 800名（現增至6 000余名）高素質科研人才的研發體系和能力；

7.分布于100多個國家的2 325個網點銷售、服務體系；

8.涵蓋發動機、整車平臺、模具安全技術、電動技術的10 963項專利和專用知識產權。

這其中，李書福最看重的應該是沃爾沃的研發和設計能力。消化這些財富的難度，也遠超我們的想象。

一個有趣的故事可以反映出瑞典團隊和中國團隊之間的巨大差異。2012年，李書福赴瑞典討論沃爾沃S90國產版，他對S90后排座位設計的簡陋程度感到震驚。沃爾沃CEO塞繆爾森告訴李書福，瑞典汽車的后座是寵物狗坐的，因而瑞典工程師不太關注后座。李書福卻對他說：“在中國，出錢買車的人就坐在后座。”

盡管面臨國內市場的巨大競爭壓力，吉利還是給了沃爾沃應有的尊重。沃爾沃在吉利旗下共獲得110億美元融資—用于新車型、技術平臺和工廠支出，一反此前隸屬于福特時投資嚴重不足的局面。依托吉利和沃爾沃兩個主要品牌，吉利集團建立了杭州、寧波、瑞典哥德堡和英國考文垂4個研發中心，其中1/3的工程師來自沃爾沃，1/3的工程師來自吉利，還有1/3的工程師來自全球招聘。

另外，吉利集團還在上海、西班牙巴塞羅那、美國洛杉磯和瑞典哥德堡建立了4個設計中心。

2014年底，吉利重回正軌，將三個子品牌下降為產品序列，轉向平臺化發展。同時，李書福任命沃爾沃副總裁、吉利集團高級設計副總裁霍布里主導重新設計吉利的整條產品線。

2015年4月，定價11.98萬～22.98萬元的吉利博瑞正式上市，采用了沃爾沃S60的底盤和安全系統，吉利自主研發的發動機以及DSI的6AT變速箱。已經賣了6年的帝豪，也經由平臺化開發重獲新生，月銷量很快突破2萬輛。

吉利終于把收購沃爾沃獲得的財富，全部揣進了兜里。

借著新帝豪和博瑞的快速增長，吉利將產品線規劃為AMA、BMA、CMA和DMA四大平臺，除了專攻新能源的AMA，另外三個平臺全部由吉利和沃爾沃聯合研發。CMA用于新推出的LYNK&CO;品牌，DMA則用于開發中高端轎車和SUV。

平臺化開發的吉利在2016年火力全開，在SUV市場接連推出博越、帝豪GS、遠景X1等數款SUV，價格覆蓋了4-18萬元的區間。

發酵一年之后，吉利終于在2017年迎來大爆發，銷量增長63%，不僅跨入百萬俱樂部，也一舉超越了在SUV市場打得不可開交的長安和長城。

與其他自主品牌在爆款身上堆資源、堆渠道的做法不同，吉利的邏輯是穩扎穩打，全面開花。剛剛過去的2月份，吉利有7款產品月銷量過萬輛，其中3款轎車，4款SUV。而長安和長城分別只有2款和1款SUV。

李書福關心的，已經不僅僅是國內市場的一畝三分地，入股蓮花、寶騰和戴姆勒之后，他的“全球領先的汽車集團”已經初現端倪。如同蘇東坡的詞句“十年何足道，千載如風雹。”他考慮的，或許是吉利在未來新能源汽車的競爭中，面對BBA，面對特斯拉和蔚來，甚至是面對蘋果和谷歌時，如何能不落下風，成為“汽車業2～3家活下來”的企業。