企業(yè)家向死而生

陳春花

在過去的6年中，大部分的企業(yè)都面臨外部環(huán)境和技術的挑戰(zhàn)。我們都像小孩子一樣，知道前程很光明，未來空間很大，但也充滿了疑惑。

從工業(yè)時代到數(shù)字時代，技術使跨界和增長發(fā)生改變，今天任何行業(yè)和產(chǎn)業(yè)之間都出現(xiàn)了“斷點”，其背后是從產(chǎn)品、市場，再到顧客、行業(yè)的整個底層商業(yè)邏輯的改變。

以前人們關注交易價值、在意價格，今天最關注的是使用價值；以前關注大眾市場，今天則是人人市場；以前關注客戶的個體價值，今天關注的是群體價值；之前看行業(yè)是有邊界約束的，而今天，跨界協(xié)同無處不在。

協(xié)同效率提升企業(yè)競爭力

企業(yè)間競爭的最大議題，我認為是“人力資源”與“企業(yè)戰(zhàn)略”之間的協(xié)同效率。也即是企業(yè)的事情有人做，創(chuàng)新的東西有人去實現(xiàn)，所有人都愿意追隨你的夢想并把它變成商業(yè)模式。比如阿里，用了不到兩年的時間便做出了盒馬鮮生，很明確地告訴消費者，新零售長成這樣。想要提升你的戰(zhàn)略和協(xié)同效率，取決于是否建立起了員工跟組織之間的共享平臺。

如何建立這樣的共享平臺？包括兩個方面的統(tǒng)一。

第一，企業(yè)與員工“三個價值”的定位要一致。員工來到企業(yè)到底要干什么？工作產(chǎn)出的結果到底是什么？企業(yè)獲得的價值到底是什么？企業(yè)家遇到的最大挑戰(zhàn)，是員工要的東西和企業(yè)要的東西不一致，導致他做出來的東西跟你要的東西不一致，就沒有辦法真正建立共享平臺。

第二，“三個契約”結合。企業(yè)跟員工之間，除了經(jīng)濟契約關系，應該還有兩個契約，一個叫心理契約，一個叫社會契約。總結起來就是，“我真的愛這個地方，我在這個地方可以享受到社會各方面的成就，同時我們又可以在這里讓自己生活得很好?！敝挥邪堰@三個契約合起來，才會形成一個真正的共贏模式。例如華為，堅持“以奮斗者為本，以顧客為中心”的契約關系，成就了今天的競爭力和全球影響力。

如今，組織管理中最大的變化，是從管控轉向協(xié)同，一定要給員工賦予能量、能力、平臺與機會，讓更多人有持續(xù)的創(chuàng)造力。

管理重構駕馭不確定性

除了協(xié)同提效，今天管理中遇到的最大挑戰(zhàn)，就是如果你仍守著原有的經(jīng)驗和核心競爭力不放，不看向未來，則必將被淘汰。商業(yè)的本質沒變，但交付方式和獲取價值的方式變了，這就讓我們必須在管理上重構，這其中有三個重點。

首先，領導者要改變思維模式，要敢于去挑戰(zhàn)。

其次，用知識驅動組織持續(xù)成長。你的組織要能真正的用學習、用知識驅動，而不是用資源去做驅動。比如評價系統(tǒng)，以前做組織評價時都喜歡評價你的投入，直到現(xiàn)在都還是如此，因為那很簡單，而評價產(chǎn)出比較難。但新的組織應該是只評價產(chǎn)出，因為看結果就會知道是不是真的投入了，也能了解到這個過程的變化。

最后，要能接受革新組織帶來的壓力與暫時混亂，能駕馭不確定性。當破除了原本僵化和互相依賴的組織結構后，最大的管理挑戰(zhàn)不僅僅是績效和目標的實現(xiàn)，而是駕馭不確定性。如果面對未來和面對不確定性的能力不夠，依舊還是要被淘汰。而駕馭不確定性的核心，來源于員工都能有持續(xù)的創(chuàng)造力。

中國改革開放40年高速發(fā)展，很重要的一個原因，就是有企業(yè)家群體的“企業(yè)家精神”推進，所以，創(chuàng)始人、企業(yè)家、老板的創(chuàng)造力都不用擔心，最關鍵的是組織成員，如果他們沒有創(chuàng)造力，那上面提到的一系列問題都解決不了。如何保證他們的創(chuàng)造力？很重要的一點，就是讓組織變得有柔性。

去年有一個數(shù)據(jù)顯示，應屆大學畢業(yè)生中，有60%的人都想去創(chuàng)業(yè)，20%的人喜歡去新興企業(yè)，想進大企業(yè)的只有18%。他們不愿意去大企業(yè)的原因，往往就是因為大企業(yè)組織的剛性太強了，去了一定要從底層做，一定要固定在一個角色慢慢爬起來，現(xiàn)在年輕人不愿意這樣干。而當你公司沒有年輕人的時候，你的企業(yè)就失去了未來。

領導者要適應新角色

現(xiàn)今的商業(yè)模式邏輯，有三個東西產(chǎn)生了根本的改變。首先是效率來自于協(xié)同而非分工；其次，激勵價值創(chuàng)造而非考核績效；最后，包容試錯新文化。

如果想要有一個創(chuàng)造力的組織，就必須鼓勵大家試錯，而且必須包容錯，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是試錯迭代的。任正非有一句話，“在華為，把創(chuàng)新做出來的人叫天才，這樣的人很少。努力做了創(chuàng)新，卻沒做出來的，叫人才，這是我們公司需要的”，你的企業(yè)是不是具備這種包容性，允許別人試錯的能力？

這三個根本性的改變，又要求企業(yè)家一定要做的兩件事情。

第一，激活個體。企業(yè)跟個體之間要形成一個共同的價值觀，不只是組織單方面的價值觀。這樣的組織，必須要有平臺性、開放性、協(xié)同性、幸福感等新的屬性。個體與企業(yè)之間，不能只講服從，也不能只是講等級、談績效，更重要的是要有新的能力，這就要求領導者要成為變革的管理者，要激活企業(yè)文化，應該選對的人而不是選能人。第二，激活組織。2017年，我寫《激活組織》時提到，一個好的組織有七項工作要做，這七項工作做出來時，這個組織就被激活了。

想要激活個體與組織，領導者們還必須完成自己的三個方面的角色轉變。

首先，必須是一個布道者。在信息多元時代，你必須是一個布道者，要給大家很明確的價值觀，很明確的選擇和未來的指引；其次，你要會嵌入夢想。不管是產(chǎn)品還是組織都要嵌入夢想，否則你就沒有辦法跟年輕人在一起。組織設計里沒有夢想，不能提供共同成長的事業(yè)平臺，你也找不到優(yōu)秀的人；最后，你得學會當伙伴，不能當領導者。你要學會尊重專業(yè)性比你強的人，你要學會做被管理者。

而要實現(xiàn)這三個方面的角色轉變，便要做如下三件事情：

第一，你得有目的地放棄，放棄你過去的經(jīng)驗，放棄你的核心競爭力，放棄你自認為沾沾自喜的東西，放棄你的一些習慣，甚至放棄你在公司中不可撼動的領導者的地位。第二，你得持續(xù)理解外部環(huán)境，這個外部環(huán)境實際上不斷會變。不要用你過去的經(jīng)驗去判斷，你要融到這個環(huán)境里，得學會忘記一些東西，不能把你的東西裝得那么滿?？赡苊篮贸瞿愕念A期。第三，要學會跟別人學習。

德魯克說，“不知道為什么突然間有一天，我們一直稱之為‘道的東西今天變成‘器了，無論東方還是西方?！边^去我們認為很多東西離大家很遠，或者我們很多人認為那是一個獨特的東西，但今天你會發(fā)現(xiàn)不是，你普遍都得擁有，你必須得有能力去駕馭。

愛因斯坦也有一個故事，有一次，在普林斯頓的考試完后，他的助手跟著他走，小心翼翼地說：“博士，為什么你給同一班同學出的考題和去年的是一樣？”愛因斯坦說：“答案變了?！?/p>

今天的商業(yè)世界也一樣，行業(yè)還是這個行業(yè)，顧客還是這個顧客，你還是你，但是答案變了，商業(yè)的底層邏輯變了。這個英雄輩出的時代，我們要通過集合智慧，尤其是激活年輕人的創(chuàng)造力，用更多的人在一個更強的組織當中發(fā)揮作用，激活組織，以應對不確定性和擁有美好的未來。