國(guó)企集團(tuán)管控的建設(shè)

唐群杰

摘要：集團(tuán)管控是母公司通過子公司董事會(huì)影響子公司制度安排，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對(duì)各級(jí)分子公司的有效管理。但是集團(tuán)管控并不是簡(jiǎn)單狹隘盲目的“管”和“控”。國(guó)企集團(tuán)管控的建設(shè)不僅要解決組織、流程和協(xié)同性問題，還要解決國(guó)企巨型組織運(yùn)作、在體制和機(jī)制約束下的核心競(jìng)爭(zhēng)力打造等問題，更應(yīng)關(guān)注集團(tuán)管控的創(chuàng)新與活力。這是當(dāng)下國(guó)企集團(tuán)管控建設(shè)的重中之重。

關(guān)鍵詞：國(guó)企；管控；建設(shè)

一、新形勢(shì)下國(guó)企集團(tuán)管控建設(shè)的必要性

截至2013年12月31日，全國(guó)國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)（不含金融類企業(yè)）共15.9萬(wàn)戶，資產(chǎn)總額118.1萬(wàn)億元，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收47.7萬(wàn)億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.7萬(wàn)億元，上繳稅金3.9萬(wàn)億元，占全國(guó)稅收收入11.1萬(wàn)億的35%。在推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)保持中高速增長(zhǎng)的進(jìn)程中，國(guó)有企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中最重要的組織者。然而國(guó)有企業(yè)總資產(chǎn)回報(bào)率從2011年的8.57%連續(xù)四年逐年下滑，2016年僅為4.38%。國(guó)有企業(yè)凈資產(chǎn)收益率也從2010年的17.52%連續(xù)逐年走低。導(dǎo)致國(guó)企業(yè)績(jī)下滑的原因很多，一方面外部競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，另一方面是內(nèi)部管控不規(guī)范、不科學(xué)的弊端日益凸顯，嚴(yán)重影響了業(yè)績(jī)的提升，阻礙了企業(yè)持續(xù)快速地發(fā)展。因此，國(guó)企集團(tuán)管控建設(shè)是使國(guó)有企業(yè)走出困境，保持國(guó)有資產(chǎn)保值增值的內(nèi)在關(guān)鍵舉措。

二、國(guó)企集團(tuán)管控建設(shè)

國(guó)企集團(tuán)管控的建設(shè)要以集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力最大化為核心，在強(qiáng)化戰(zhàn)略協(xié)同和風(fēng)險(xiǎn)管控的前提下，構(gòu)筑結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)、流程三者共適運(yùn)行的高效率組織，實(shí)施分層、分類、系統(tǒng)、科學(xué)、有序的動(dòng)態(tài)管理，解決集團(tuán)的協(xié)同管理和控制問題。

（一）完善現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)，規(guī)范管控行為

建立健全權(quán)責(zé)清晰、制衡有力、運(yùn)作規(guī)范的子公司法人治理結(jié)構(gòu)，推進(jìn)董事會(huì)規(guī)范建設(shè)，加快形成權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理的運(yùn)行機(jī)制。通過董事會(huì)組成、權(quán)責(zé)范圍界定、外部董事資格控制和培訓(xùn)，提高董事會(huì)的獨(dú)立性、專業(yè)性和問責(zé)能力，落實(shí)董事會(huì)的權(quán)責(zé)，避免董事會(huì)功能“虛化”。

（二）優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)，提升管控效率

根據(jù)公司的法人治理結(jié)構(gòu)和公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)置組織架構(gòu)。積極推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)板塊的集約化重組整合，突出主業(yè)、精干主業(yè)，做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，形成板塊清晰、相關(guān)多元的產(chǎn)業(yè)格局，并加強(qiáng)各區(qū)域各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)。積極推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)的重組整合，形成集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)總部和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間權(quán)責(zé)明確、界面清晰的管控架構(gòu)。不斷優(yōu)化機(jī)構(gòu)職能、實(shí)施分類分層的科學(xué)管理，提高業(yè)務(wù)群競(jìng)爭(zhēng)力，提升管控效率。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

制定實(shí)施符合發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃，建立健全責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的人才動(dòng)態(tài)管理平臺(tái)，視人為“資本”，積極構(gòu)建人力資源的引進(jìn)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制，全力提高人力資源開發(fā)與管理的有效性，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，減少企業(yè)不必要的內(nèi)耗，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的多贏態(tài)勢(shì)。加強(qiáng)人力資源分類教育培訓(xùn)，不斷優(yōu)化集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)，讓每一位員工在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)也為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。

（四）加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)，實(shí)施有效約束

建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，規(guī)范財(cái)務(wù)制度和各項(xiàng)規(guī)章制度，完善財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息管理。加強(qiáng)資金管理的制度建設(shè)，尤其加強(qiáng)現(xiàn)金流和資金鏈管理，提高資金使用效率。強(qiáng)化重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管控，落實(shí)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)告制度，切實(shí)防范和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)，有效防范風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)、投資、營(yíng)銷、采購(gòu)、存貨、合同和安全生產(chǎn)等領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)、難點(diǎn)問題實(shí)施全面統(tǒng)籌管控。梳理制定風(fēng)險(xiǎn)管控工作流程，制定涵蓋各個(gè)環(huán)節(jié)的全流程控制措施，制定風(fēng)險(xiǎn)解決的內(nèi)部控制方案。加大高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)的排查力度，要把關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點(diǎn)，建立責(zé)任到人的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)排查化解機(jī)制，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)跟蹤評(píng)價(jià)管理，實(shí)施過程監(jiān)督，切實(shí)防范和規(guī)避重大投資風(fēng)險(xiǎn)，充分運(yùn)用各項(xiàng)避險(xiǎn)工具，有效降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（六）加強(qiáng)集團(tuán)管控精細(xì)化信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息共享

積極推進(jìn)集團(tuán)管控流程的梳理和再造，建立覆蓋整個(gè)集團(tuán)、橫向到邊縱向到底的精細(xì)化管控體系，加強(qiáng)信息化管理技術(shù)的應(yīng)用與提升，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各層公司信息互聯(lián)互通。進(jìn)一步提升管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控信息系統(tǒng)同級(jí)共享和實(shí)時(shí)監(jiān)控，拓寬信息傳遞渠道，增加信息透明度和提高企業(yè)運(yùn)作效率。

（七）加強(qiáng)集團(tuán)創(chuàng)新管理體系建設(shè)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力

強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理，為企業(yè)管理創(chuàng)新提供的前提和保障。制定實(shí)施創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃，建立健全集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)、子公司分工實(shí)施的自主創(chuàng)新工作體系。加強(qiáng)自主創(chuàng)新平臺(tái)建設(shè)，理順研發(fā)體系，形成核心團(tuán)隊(duì)，突破重點(diǎn)項(xiàng)目，提升集團(tuán)整體研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)能力。

集團(tuán)管控的建設(shè)不是一蹴而就的，而是一個(gè)開放式的、系統(tǒng)性的、循序漸進(jìn)的、前瞻性過程，是由公司董事會(huì)、管理層及全體員工共同參與的一項(xiàng)全面性的活動(dòng)。管控過程中要強(qiáng)調(diào)自我控制，激發(fā)執(zhí)行人員積極主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制由消極防御向積極管理的蛻變。總之，國(guó)企集團(tuán)應(yīng)不斷與時(shí)俱進(jìn)，建立職業(yè)化、制度化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理平臺(tái)，逐步建立、完善管控建設(shè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]白英姿，馬正武，張政軍.國(guó)有企業(yè)功能定位與分類治理[M].北京：中國(guó)財(cái)富出版社，2015，6.

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（作者單位：海南高速公路股份有限公司）