建筑業集團財務共享服務中心構建研究

張林

【摘 要】隨著我國基礎設施、商業住宅等固定資產投資逐年增長，大型建筑業集團經營規模不斷擴大，企業的財務管控能力面臨嚴峻挑戰，傳統的財務管理模式已經無法滿足建筑業集團精細化管理的需要。本文主要針對傳統的財務管理模式中存在的弊端，提出“共享”的理念，依托信息化的手段，優化財務工作流程，解決經濟新常態環境下，建筑集團企業增速下降與架構膨脹之間的矛盾。

【關鍵詞】建筑業；集團企業；財務共享；管控；效率

一、建筑業集團財務管理轉型的必要性

目前，國內大型建筑業集團普遍存在經營規模大、項目分布廣、經營環境復雜等特點，傳統的建筑業集團采取的管理架構分為三級：一級為集團公司；二級為區域公司；三級為項目（部）公司。隨著經營業務不斷擴張，企業的分支機構逐漸膨脹，財務管理的架構也相應擴大，出現了財務管理成本、財務管控難度不斷增加的問題，制約了建筑業集團盈利能力的提高。許多建筑業集團經營規模大幅增長，但毛利率卻逐漸下降；財務人員工作強度大，但多數精力用于處理繁瑣的核算、報銷等簡單業務，對企業戰略實施的支持力度不足；集團公司制定了完備的財務管理制度，但實際執行存在差異，且監控難度較大；不同的部門均搭建了各自的信息化平臺，但無法實現信息共享，造成使用效率不高。改善傳統管理模式，優化財務管理流程，提升財務管理效率，成為支撐建筑業集團實現持續、健康發展的重要途徑。

二、建筑業集團構建財務共享服務中心的意義

為解決建筑業集團企業工程項目毛利低、業務活動范圍廣、整體管理水平粗放等難題，有必要創新財務管理模式，使用信息化、大數據等新型手段，提升企業的經營管理水平，適應經濟發展新常態。建立財務共享服務中心可以在很大程度上解決上述問題。

1.簡化組織架構，控制人工成本

隨著建筑業集團業務擴張，承接的工程項目逐漸增加，對于新增的工程項目，需要配備相應的財務管理架構，一方面增加了財務人員數量，提高了人工成本；另一方面需要增加辦公用品、職工宿舍等支出。通過設立財務共享服務中心，承接建筑業集團及其分支機構的會計核算、資金支付、報表編制等標準化的工作，首先將原有的上述崗位的財務人員整合到財務共享服務中心，之后，產生新的分支機構時，其組織架構無需增加上述財務崗位，由財務共享服務中心承接上述業務，降低了建筑業集團規模擴張的成本壓力。

2.提高工作效率，減少財務差錯

通過將標準化的財務工作集中到財務共享服務中心，進一步細化了財務分工，并且通過加強人員培訓，不斷的提高財務共享人員的職業技能，可以大幅提高工作效率，減少財務工作差錯。在不增加或者較傳統的財務管理模式少增加人員的情況下，財務共享服務中心可以處理更多的標準化的財務工作，比如中興通訊公司，其在陜西省西安市設立的財務共享服務中心編制約一百多人，處理了整個中興通訊公司的標準化財務工作。

3.規范業務操作，控制管理風險

受管理人員接受程度和地區實際情況等多方面影響，建筑業集團層面建立的財務管理制度，其下屬單位不一定完全適用或執行，造成體系內不同單位的核算口徑、審批流程或者報表格式等存在差異，給集團公司的財務分析、風險管控等工作帶來困難。由于上述差異，使建筑業集團無法及時、準確地從財務數據中分析下屬單位經營中存在的問題和風險，增大了建筑業集團的管理難度。如果由財務共享服務中心通過統一的標準來處理基礎的財務業務，一方面可以確保財務管理制度的統一執行，規避財務風險；另一方面可以及時從財務共享服務中心取得整個集團的可比較的財務數據，提高了財務分析工作的效率和質量，為領導決策提供依據。

4.強化財務管理，提升服務能力

財務共享服務中心的設立，一方面提高了財務工作效率，加快了費用核算、資金支付和數據分析等工作的速度，有力的支持了業務部門的工作；另一方面可以提供更多的財務人員開展有價值的投資拓展、稅務籌劃、戰略管理等工作，充分發揮財務管理工作對于公司發展的促進作用。

三、財務共享的概念及構建要點

1.共享的概念

共享的基本意思是分享，將一件物品或信息的使用權或知情權與其他相關人員或組織共同擁有。隨著互聯網技術的發展，共享的實現更加方便，個體或者社會組織可以借助信息平臺，跳過中間環節，直接向最終用戶分享自己的知識、經驗或者閑置物品等。近年來，共享的理念發揮的愈加充分，“共享醫生”、“共享單車”、“共享車位”等等新事物層出不窮。

2.財務共享的內涵

財務共享，是將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，設立統一的機構——財務共享服務中心對上述財務業務進行管理，達到提高工作效率、降低企業成本、控制管理風險、提升服務水平等目的。財務共享服務理念誕生于20世紀70年代末80年代初，歐美部分大型企業，如福特汽車、杜邦公司、通用電氣等相繼設立了早期的財務共享服務中心，截止目前，超過80%的世界500強企業已經采用財務共享服務中心的管理模式。我國企業于本世紀初開始采用財務共享的方式開展財務管理工作，做的比較好的包括海爾集團、中興通訊和蘇寧電器等。

3.財務共享的構建要點

搭建財務共享服務實施機構，需要抓住以下要點：

（1）理清共享業務范圍。財務會計工作包括的范圍比較廣，涉及現金管理、會計核算、報表管理、稅務管理、資本運作等各項業務，而財務共享的業務應該是適宜“流水線”作業的標準化業務，在建立財務共享服務中心時，首先應梳理哪些業務是可以標準化的，將其納入財務共享的業務范圍；其次對于存在差異化的業務，比如稅務籌劃、資本運作等，可由財務管理部門承擔。

（2）制定共享業務標準。鑒于集團公司規模大、分支機構多，財務會計制度和流程存在差異，為實現財務共享的目的，需要梳理集團公司和所屬企業的財務會計制度和工作流程，按照財務共享的要求進行修訂，實現共享業務的處理標準、工作要求等一致。

（3）再造共享業務流程。財務共享服務中心的設置，打破了集團公司以法人單位為基礎的原有架構限制，可以為集團公司的一個區域或者從事某項業務的所有公司提供財務服務，需要再造工作流程。對于參與財務共享的集團公司及各級分子公司來說，財務共享服務中心可以理解為一個獨立的第三方機構，各公司以購買服務的方式將可標準化的財務業務交由其實施，并將財務共享服務中心的業務嵌入到各個公司的財務流程，實現再造財務業務流程。

（4）提升企業信息化水平。財務共享服務中心的建設離不開企業信息平臺的支持，通過整合各個信息系統，實現審批流程遠程化操作、原始憑證遠程化傳遞、會計憑證自動化生成等，并通過信息系統實現財務業務事前、事中和事后控制，提升財務工作效率和服務水平。

四、建筑業集團構建財務共享服務中心的思路

1.建筑業集團財務共享服務中心的構建模式

建筑業集團搭建財務共享服務中心，一般情況分為三種模式：

（1）由建筑業集團統一搭建，優點是實現了整個公司一盤賬，有利于財務集中管理，最大限度的降低了財務管理人員編制；缺點是工作難度非常大，建筑業集團涉及的行業板塊不一、經營區域存在差異。

（2）按建筑業集團不同的行業板塊分別搭建，優點是每個財務共享服務中心服務于特定的行業板塊，有利于提高搭建速度，實現專業化的服務；缺點是各行業板塊的經營區域存在差異，此外，當建筑業集團涉及的行業板塊較多時，需要搭建的財務共享服務中心的數量可能較多，存在重復設置組織架構的問題。

（3）按建筑業集團不同的經營區域分別搭建，優點是同一經營區域的企業溝通交流方便，有利于提高搭建速度；缺點是由于每個經營區域均各自搭建財務共享服務中心，出現重復設置管理架構的問題，此外，也會出現區域內行業板塊不一，搭建難度較大的問題。

綜上所述，為有效推進財務共享服務中心的搭建工作，建議分兩個階段開展：第一階段，先由區域總部搭建區域的財務共享服務中心，各區域共享中心將數據匯總到建筑業集團的共享中心，各區域共享中心在搭建和實際運營中，總結經驗，改正缺陷，爭取在3—5年內走上正軌；第二階段，將區域共享中心逐步整合到建筑業集團的共享中心，實現建筑業集團層面設立統一的財務共享服務中心。

2.建筑業集團財務共享服務中心的構建步驟

由于設立財務共享服務中心，將打破建筑業集團原有的財務管理模式，對于公司的管理層、業務部門的業務管理，尤其是財務人員的職業生涯等，將產生變革性的影響。因此，需要由建筑業集團領導親自推進，相關部門密切配合，統一思想，才能取得預期的效果。構建建筑業集團財務共享服務中心可以采取以下步驟：

（1）加大宣傳力度，搭建籌備架構。鑒于搭建財務共享服務中心對建筑業集團經營管理、人員配備等產生的重大影響，因此，需要向全體員工說明財務管理模式改革的重大意義，使其明白改革的必要性，形成上下一心，共同推進的局面。建立強有力的領導小組，為加強協調力度，領導小組最好由建筑業集團一把手擔任，相關領導共同參與。還應組建跨部門的工作小組，由財務部門牽頭，相關職能、業務部門參與，以確保工作順利推進。

（2）梳理財務工作，確定共享范圍。由于財務共享服務中心主要針對易于標準化的財務業務，因此，首先需要梳理各項財務工作的實際運作情況，確定可以納入財務共享工作的范圍。財務業務中具有一般性、交易性特征的財務流程通常具備較高的共享成熟度，經專家研究，總賬業務、應付（含報銷）業務、應收業務、資產業務、成本業務和資金業務的共享成熟度較高，可以納入財務共享工作的范圍。而對于一些具有一定管理復雜度的業務，由于需要更多的現場溝通、更多的業務和財務銜接，則建議留在業務單元當地。

（3）修訂財務制度，再造財務流程。針對納入財務共享范圍的業務，需要重新制定財務管理制度，統一管理規定，再造財務流程。尤其要利用好信息化的手段，整合報賬系統、預算系統、資金管理系統、商旅服務系統、檔案系統、稅務系統及資產管理系統等財務管理系統，實現遠程化操作，有力的支撐財務共享服務工作。

（4）重組財務架構，明確財務分工。由于部分標準化、重復性的財務工作由財務共享人員承擔，而資本運作、稅務籌劃和投資拓展等較高層次的財務管理工作由其他財務人員承擔，可能打擊財務共享人員的工作積極性，因此，需要打通財務共享人員的職業發展路徑。一方面制定專門的績效考核方式，可以用計件工資的方式進行考核，激發財務共享人員的工作積極性；另一方面應打通財務共享與其他財務相關部門的人員流動渠道，打開財務共享人員職位上升空間。

五、結束語

財務共享服務中心的核心是共享，利用信息化的手段，通過細化財務分工，提升工作效率，降低管理成本，實現了建筑業集團加強財務管控的目標。重點要做好服務，切實發揮支持業務發展、支持企業戰略實現的目的，使公司領導、各級分子公司、其他部門能夠切身感受到財務工作的服務提升，自發的支持財務共享工作開展，更好、更快地建立起符合建筑業集團需要的財務共享服務中心。

參考文獻：

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