集團企業績效管理實踐及思考

姚峰

【摘 要】隨著企業的發展和管理學的進步，更多企業認識到企業戰略和績效管理的重要作用。本文對戰略績效管理實施中組織資源配置、指標體系設計、信息系統建設、日常監控、評價和反饋等環節的實踐進行了探討，為戰略績效管理的后續改進提供思路。

【關鍵詞】集團企業；績效評價；戰略績效；信息系統

一、集團企業績效管理概述

企業戰略代表著企業前進方向，經營目標是企業戰略的體現，管理學家彼得德魯克曾經這樣形容企業戰略和經營目標的關系“經營目標能夠被比做是輪船航行用的羅盤，羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻能夠偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時刻”。

經營目標是為了實現企業戰略的努力方向，而績效評價是衡量經營目標實現程度的工具，織織起有效的績效管理應發揮以下三點作用：一是激勵作用，通過合理設置組織、部門、個人目標，并輔以激勵手段，為企業員工指出努力方向；二是提升企業整體管理水平，在績效管理實施過程中通過優化工作流程和運行效率，提升企業整體管理水平；三是糾偏作用，通過績效管理有利于發現問題尋找與目標的差距，通過解決問題，確保企業戰略目標的實現。

二、集團企業績效管理案例分析

1.企業背景

上海醫藥集團股份有限公司是滬港兩地上市的大型醫藥產業集團，1996年10月由原上海醫藥管理局下屬企業改制組建而成，公司主營業務覆蓋醫藥研發與制藥、分銷與零售，2016年營業收入1208億元，公司綜合排名位居全國前列，是中國為數不多的在醫藥產品和分銷市場方面均居領先地位的醫藥上市公司，入選上證180指數、滬深300指數樣本股、恒生指數成分股、摩根斯坦利中國指數（MSCI）。

公司的主要經營目標是，在新的規劃期內，力爭2018年營業收入突破1500億元，5年實現營收規模較2015年翻一番，即2020年營業收入突破2000億元，5年營收復合增長率不低于12%。公司將通過存量業務的拓展，工商業并購，以及大健康新業務的探索等舉措，努力實現上述目標。

2.戰略績效管理實施中遇到的問題

戰略績效管理是一項系統工程，而企業集團層級復雜，擁有多產業鏈，經營業態往往多元化，在績效管理的實踐中往往要調動大量人力和物力資源，如何在提高運行效率、節省成本的前提下有效組織和調配集團內龐大的資源和科學設計評價指標，往往會成為難題，若上述難題無法解決將成為推動戰略績效管理有效實施的障礙，具體表現在：

（1）績效評價系統運行效率低下，耗費大量人力和財力成本

本集團由事業單位改制而成，2009年起通過吸收合并上實醫藥及后續多起國內國外重大并購，公司規模快速增長，目前主業已涵蓋研發、原料藥、工業制造、商業分銷和零售，經營范圍也由華東地區迅速擴展至全國及海外市場，由于業務及組織架構復雜，在并購后的整合過程中，縱向和橫向之間缺乏協同性使得溝通不暢，表現在業績評價指標的下發的反饋轉流環節過多，溝通與評價經歷周期過長，耗即使耗費浪費大力資源，仍無法滿足業績評價及時性的要求。

（2）業績評價指標設定不科學，無法對企業經營業績進行衡量

未形成由上至下的業績評價考核體系，各分部獨立考核，考核指標缺乏可比性，導致評價主體之間無法模向的對比，難以對標尋找差距；評價指標與評價指標之間缺乏聯系，評價指標設計與企業整體戰略相脫節；指標設計與員工利益相關度不高，為了評價而評價，員工整體參與積極性不高；評價指標設計過于復雜導致計算復雜造成效率低下等。

3.應對方案及舉措

（1）完善組織架構，優化資源配置

①根據上市公司治理及績效管理的要求完善組織架構。根據《上市公司治理準則》及公司發展的要求完善組織架構，在董事會下設戰略委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會、提名委員會及經營管理團隊，其中戰略委員會進行戰略的制定和調整，薪酬委員董事及高管人員薪酬進行考核，審計委員會進行檢查和監督，提名委員會審查及提議董事與高管的人選，并檢查其聘任程序。經營管理團隊按分管條線分管戰略運營部、財務部、人力資源部等職能部門及子公司，審計委員會下設審計監察部進行監督檢查。

②完善預算工作流程、優化組織資源配置。董事會根據戰略目標滾動制定年度經營目標及布置年度重點工作，經股東大會審批后形成預算層層分解至各職能部門及子公司形成最終預算。

預算下發后，戰略委員會下設的戰略運營部作為預算的日常工作機構，負責預算組織、日常工作，財務部動態跟蹤預算執行情況，審計監察部負責年度業績評價，各職能部門和子公司作為預算的執行部門及時上報、執行、反饋預算，通過上述組織架構建設，理順了關系，明確了上下級職能分工，合理配置資源，形成與戰略績效相適應的組織架構體系。

（2）運用平衡計分卡，建立評價指標體系

①平衡計分卡介紹。平衡計分卡是哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院David Norton于1990年所創建的一種績效評價體系，該方法通過創建財務、顧客、內部業務、學習與成長四個維度關鍵指標對企業業績進行全面衡量，能反映組織綜合經營狀態，使業績評價趨于平衡和完善，從而在戰略績效管理中被更多企業所應用。

指標體系是企業業績評價的內容載體，也是業績評價內容的外在表現，因而在運用平衡計分卡工具設計評價指標時，應首先在指標之間建立起邏輯關系，充分考慮它們之間的相互聯系，并使用財務與非財務、定性與定量、制約指標等各種類型指標進行衡量。

②平衡計分卡的運用

A.財務類指標為衡量經營成果的指標，應結合年度經營目標設計如盈利能力、收入規模、營運質量等指標用來衡量經營業績完成情況。

B.客戶與市場維度應涵蓋業務增長、客戶滿意度等指標衡量市場份額、了解客戶需求及滿意度。

C.內部運營指標設計時要明確自身核心競爭力，滿足現在和未來客戶的需求，并把它們轉化為具體評測指標，該類型指標設計各類往來、存貨周轉類指標及研發等重點工作落實情況的指標。

D.在學習與成長層面，現代企業只有不斷持續開發新產品為客戶創造更多價值并提高經營效率，企業才能打入新市場，贏得顧客的滿意，而學習與成長來自于員工、信息系統和企業程序等，因而學習與成長指標主要設計百元人工成本、員工敬業度、信息化建設等評價指標鼓勵學習與創新。

E.制約類指標設計時關注產品質量、生產安全、內控風險層面。

通過建立上述指標，建立起“4+1”的考核指標體系，并根據戰略意圖導向對各大類指標分配以不同權重系數，最終形成縱向有聯系，橫向具可比的多維度業績評價體系，同時依據完成結果設定各種激勵條件，獎優罰劣。

（3）建立業績評價信息系統，提升工作效率

隨著計算機技術的發展和大數據的運用，信息化已成為支撐企業戰略落地的重要工具，建立一套適合企業特點的戰略績效考核信息系統將規范業績評價流程，提高企業管理能力，利用計算機的匯總和計算能力，將有效提高工作效率，后續利用BI工具提取相關數據更能為決策者快速提供決策有用的信息，為使業績評價信息系統充分發揮作用，在設計業績評價信息系統時應優先考慮具備以下功能：

①固化考核程序、預置考核指標。該系統應作為考核者與被考核者溝通的橋梁，除應具備預算的編制、上報、審批、下發等基本功能外，在實施過程中還應預先嵌入考核指標體系、固化考核流程和預算調整流程，確保績效評價流程的規范性、評價過程的公平性和評價結果的公開性。

②整合現有信息化系統，防止成為信息孤島。建立信息系統時就應充分考慮與現有信息系統的整合，利用數據接口將戰略績效考核系統與主要信息系統如ERP系統、財務報表系統、業務管理系統、OA等進行逐步整合，成為信息平臺，通過該平臺匯集信息流，經處理后進行輸出，快速提供關鍵指標的動態數據，將有利于后續的評價工作的展開，同時系統還應保持一定的擴展性，后續可將工會、黨建工作等評價內容納入系統。

③充分考慮信息的安全，防止重要數據泄密和丟失。數據建設中應重視數據信息安全，為防止商業秘密不外泄、重要數據不丟失，應通過人員權限分配對數據進行隔離、通過軟件加密、硬件加密等手段確保信息安全，同時使用遠程鏡像等手段進行完全或增量備份，防止關鍵數據丟失造成損失。

（4）業績指標動態監控，定期反饋

①建立定期評價反饋制度。業績評價是企業日常管理工作的重要組成部分，是動態的、過程的，而不是至時點才開始，由于績效評價工作的大多數數據來源于公司內部，因而可利用績效管理系統從各數據源快速收集相關數據，及時掌握關鍵指標的變化，通過按季召開戰略績效對話，采用一套“業績紅黃綠燈”制度進行反饋，這項制度將每位管理者年初的工作目標拆解為眾多細分選項，結合當年經營目標完成率及上年同比增長率分別設定”紅、黃、綠”三項評價指標，完成較好則標注為綠燈，完成一般則標注為黃燈，未完成則標注為紅燈，在每季度的集團工作會議上進行公示，分析差異的具體原因，及時采取糾偏措施或調整預算，確保企業整體戰略目標的實現。

②建立績效評價巡視機制。除利用系統收集數據外，績效評價過程中還應建立定期業績評價巡視機制，審計部監察部聯合各專業職能部門建立聯合巡視工作小組，根據監控到的異常數據，定期或不定期深入下屬企業進行階段性業績現場評價，及時發現與制止下屬企業因完成業績指標而產生短視行為，確保年終業績評價指標完成的真實性。

4.實施效果和評價

2012年至2016年期間，集團公司使用戰略績效管理以來，發生了以下轉變：第一通過重設組織架構，使上下溝通更為流暢，提高了管理效率；第二借助績效管理系統，規范了考核流程、提高了業績評價及時性，使得業績評價公開透明；第三通過不定期和定期評價和反饋，及時掌握了年度經營目標完成情況，在產生偏差時采取相應的措施，確保企業戰略目標的實現，集團公司總資產和銷售收入規模分別由2012年的511億元、682億元提高至2016年的827億元、1208億元，較好地完成了戰略目標，目前公司已從一家地方國有企業，發展成形一家集供、產、銷為一體的全產業鏈的大型醫藥集團企業。

三、結語

我國企業績效評價管理經過多年的發展，已取得一定的進步，隨著信息化技術和物聯網技術的發展，層出不窮的商業模式創新不斷迸發出新經濟的活力，大數據技術將企業的物流、資金流、信息流信息得以匯集，使整合財務管理成為了可能，傳統的財務管理邊界變得模糊。

新經濟和新技術的發展，給我們帶來機遇的同時也面臨著較大的挑戰，未來的業績評價管理不僅要運用科學的評價方法，更要借助于信息化手段的輔助才能適應發展的需要。

參考文獻：

[1]丁暉 顧立民 管理的邏輯——高績效組織的改進語言 電子工業出版社 2017年9月 .

[2]許玉林 組織績效提升與管理：基于戰略思考與管理流程 清華大學出版社 2013年5月.

[23]羅伯特·卡普蘭 （Robert S.kaplan）、戴維·諾頓 （David p.norton）平衡計分卡戰略實踐 中國人民大學出版社出版 2009-2.