對話張朝陽 20年后再起跑

吳倩男

作為將互聯網引入中國的先驅者，20歲的搜狐仍然在埋頭趕路，奮力奔跑。

2月25日，張朝陽在慶祝搜狐20周年的20公里跑起跑儀式上說：“我們還在路上，搜狐還在路上。我們還有很多事情要做，搜狐的光輝還在未來。我們每個人的人生其實也有更加精彩的未來還在等著我們！”

兜兜轉轉20年，與張朝陽同時期的互聯網大佬還活躍在管理一線的寥寥，而他將巔峰時的張狂與低谷時的落寞都嘗遍后，回到了創業初期的心境。他給自己20年的創業歷程進行打分：1995年創業到2002年一直在勤奮地工作，那7年打9分；2004年到后面的很多年打及格分6分；過去一年重新回到9分。

有人問他，對比20年前如搖滾明星般的追捧，現在會不會感到失落？他說，一個年輕人如果沒有很強的價值觀，把他放到名氣和萬人景仰的狀態，人要出問題。我后來不是出問題了嗎？有幾年很不開心。經過幾年的反思，我對人生的看法已經發生180度巨大的轉變，我現在對名利這件事看得很淡。

可以說，這20年，張朝陽經過自我設問、求解、焦慮、封閉，最終回到自我打破、釋然的狀態中。

這20年，搜狐錯過了很多風口。但相對來說，面對誘惑，張朝陽較為克制。這幾年搜狐做了直播，還有社交產品狐友，但都沒有砸大錢去做風口上的業務。張朝陽說，自己沒有陷入直播陷阱，沒有陷入O2O的陷阱，但也有例外，他說自己確實陷入了網絡視頻頭部劇購買的陷阱。

張朝陽說，自己對風口看得比較謹慎，不會受媒體左右?！艾F在你們對區塊鏈討論太熱了，我得仔細好好研究一下區塊鏈。當年很多風口，包括互聯網金融的風口、O2O的風口，都是被忽悠了?！彼f，“我們更多還是要把用戶放在第一位，永遠關注用戶的需求，研究用戶”。

《財經天下》周刊=EW張朝陽=ZCY

管理與反思

一年前，張朝陽說要讓搜狐重回互聯網舞臺中心。他解釋說，這不意味著每天睡不著覺想著搜狐是不是重回互聯網中心，而是如何盡CEO的本分，去做正確的事。

EW：搜狐已經成立20年了，你想把搜狐最終打造成一個什么樣的企業？百年老企嗎？

ZCY：是的。最近宜家創始人Ingvar Kamprad去世了，他在1943年創辦了宜家，經歷很多年很多事，將宜家做得很大。搜狐才20年，還是很年輕的，我們有很多時間繼續做下去，繼續做成一個偉大的企業。人生在世，歷史或者各種機緣給了我們這批人機會，能夠創辦一個企業，把它做好，這是我們的本分。

EW：搜狐20年，你覺得你抓住了哪些關鍵點？又有沒有哪些遺憾的地方？

ZCY：關鍵的幾個地方：早年決定建網站，做導航，早年幾輪融資的成功，是非常關鍵的。幾個遺憾，我們意識到搜索、導航的重要，在搜索引擎這件事情上拱手讓給了百度，門戶網站把流量給了百度。還有社交網絡的崛起，本來我很相信社交網絡，于是做“白社會”，微博的崛起打得我們措手不及。

但是后來搜狗輸入法的發明是我們抓住的機會，輸入法是最早的大數據應用。以前紫光、微軟輸入都是根植于獨立數據庫，當時的馬占凱、王建軍、王小川，馬占凱提出想法，用PC上的端輸入能不能跟搜索引擎結合起來？他提出這個想法，我們把他招來，大家一起研究。用搜索引擎抓了那么多數據，知道天下人都在輸入什么，用搜索引擎來研究去計算這個人輸的拼音最可能是哪個，這件事情一下子被發明了。歷史上最大的一次機會，搜狗輸入法的發明是我們抓住的重大機會。

EW：搜狐一度大力氣做搜狐微博?，F在回過頭來想，微博沒有做起來的原因是什么？

ZCY：兩個原因。微博的產品開

發還是不錯的，在搜狐博客時代有一種微博的傾向了，但我本人真沒跳進產品技術上去，沒有抓住這個機會，也沒有堅持創新。另外，當時搜狐已經做得風生水起，要挑戰新浪微博了，后來不幸我休息了。當時休息跟公司業務沒有關系，單純是個人原因。我要活一百多歲，有足夠的時間打磨狐友（搜狐現在的社交產品），把它做下去。

EW：2016年時，你提到要重回互聯網中心的舞臺。為什么一定要讓搜狐重新回到舞臺的中心？

ZCY：有兩個層面，首先是價值觀，其次是確立在價值觀引導下的目標。

目標之上是價值觀。時代給我們機會，人生在世給你分配了什么職責，你就要把它做好。比如最近看到美國中學的槍擊案，在外面待的保安沒沖進去，真是懦夫。當時體育教練保護學生最后被打死，他是盡職的，職責非常重要。歷史給了我這個機會做一個公司的CEO，我的職責就是把這個公司打造得非常有競爭力，這就是我工作的本分。這是價值觀層面。

目標層面，按照這個價值觀做事情會落實到具體的目標，既然我們做這個事情要做好衡量，讓它與更多人的生活有關系，具體來說就是重回互聯網中心，就是這個意思。

EW：在過去一年，為了達成重回互聯網舞臺中心的目標，你對搜狐做了怎樣的調整？

ZCY：2017年是打基礎的一年，從產品技術儲備到團隊管理升級，變化還是比較大?，F在我們建立工程師文化，我本人不應成為天花板，而是真正在第一線跟團隊研究各種最新的進展，每天的產品、技術，要打造出更好的東西。

EW：在達成重回互聯網舞臺中心的目標，與對公司的深度把控和管理之間，哪個對你而言更重要？

ZCY：我對媒體說過要達成目標，最重要的還是要在一個正確的價值觀下打造一個非常有競爭力的組織，使這個組織煥發競爭力。

就像我這一輩子活過，我造了一個東西，這個東西讓我很滿意，值得驕傲。我造了一個組織，組織是我作為一個CEO的本分把它做好。如果真的做好了，結果是重回互聯網中心。不是每天睡不著覺想著搜狐是不是重回互聯網中心，不是這樣的。今天我開的這些會，我在會上學到了什么東西，會的效率高不高，是不是因為今天這幾個會導致一些想法得到了充分的溝通，是不是分配到正確的人去做？這個是CEO的本分，這個是重要的。

競爭與獨立

對于競爭壓力與是否保持獨立，張朝陽說，賬上還有20億美元，游戲曾經很輝煌，花了一些錢，家底還在，使得我們現金流沒問題，沒必要去投靠別人。我們干嗎要投靠別人？

EW：你有沒有想過要給搜狐引入外部投資，過去是否有巨頭來談過投資？

ZCY：別人知道我們不會接受外部投資，沒人跟我們談。在BAT之外我們是一個獨立的公司，我們是第四極。

EW：之前也有一段時期說搜狐新聞客戶端要獨立出來，之后甚至獨立融資上市。

ZCY：沒有獨立，從來沒有這個說法。

EW：為什么不考慮將這些業務獨立出來引入外部投資呢？

ZCY：當時是在2007年、2008年，我覺得應該采取資本的模式，拆分搜狗，搜狗后來吸收投資，包括暢游拆分上市等等?，F在我們缺的不是資本，吸收一些公司的投資的話，并不能帶來競爭優勢，不怎么打算走這條路。搜狗拆分上市，當時吸收騰訊投資是歷史的步驟。

EW：怎么理解“吸收騰訊投資是歷史的步驟”？

ZCY：現在來想這個問題，當時給騰訊的股份有點大（注：依據2013年公告，騰訊向搜狗注資4.48億美元，交易完成后騰訊獲得搜狗36.5%的股份）。如果現在絕對不會放棄搜狗那么多股份。

EW：2012年今日頭條剛成立時，有傳言說你當時跟張一鳴有過溝通和交流，有過投資的意向，最終沒有達成。

ZCY：談過，人家不吸收，不要投資，確實談過。

EW：錯過今日頭條可惜嗎？

ZCY：不是錯過，他們不愿意吸收我們的投資，這哪兒叫錯過？我們剛剛上市時，市值才1.5億美元。華爾街股票破滅，騰訊要價9000萬美元，我干嗎買呢？你說我是錯過了嗎？（注：2001年搜狐曾與騰訊談過收購）

EW：現在大家說阿里系、百度系、騰訊系，而搜狐從直播到社交等都在自己做，有沒有考慮通過資本方式去解決？

ZCY：搜狗確實做了一些業務方面的投資，對它的業務有幫助。比如醫療方面投資丁香園，投資知乎，它都是小股東。

有舍與有得

視頻業務曾是張朝陽關注的重點。5年后，他對這塊業務有了新的定位。

EW：2013年時你說視頻是搜狐整個戰略核心中的核心。4年過去了，搜狐視頻在搜狐整個戰略當中的地位有變化嗎？

ZCY：當時說視頻是核心，是作為媒體戰略中的核心，是要應對把搜狐視頻拆分、變賣或者投資的一些傳言?，F在搜狐視頻走向收費模式。我們以前都是靠用戶的時間吸收廣告，現在會員劇集要收費，尤其微信支付、支付寶創造了收費時代的到來，讓移動支付分外便利，搜狐視頻的商業模式現在要開始趨好。搜狐視頻還是承擔媒體平臺觸及DAU和用戶的作用。新產生的網絡劇能在更廣泛的范圍內把普通用戶發展成收費用戶。

對整個搜狐集團來說，如何提高用戶規模和用戶使用時長，并且讓用戶在搜狐上消費是最重要的。這就落實到搜狐新聞客戶端和搜狐新聞客戶端資訊版，還有搜狗輸入法，還有搜狗智能、搜狗翻譯、搜狐視頻App和千帆直播等等。

EW：所以搜狐視頻只是媒體矩陣當中的一部分？

ZCY：確切地說，它（長視頻、劇集）是收費的一個產品，它能否獲得更大的用戶群依賴于整個DAU的規模。當然，短視頻可以理解為媒體創新的一部分，也可以說它實際是一種資訊，現在人們有時候看視頻可能投入時間比較多。

EW：搜狐為什么不做電影？

ZCY：電影是院線業務，跟網絡平臺關系不大。為什么先做網絡??？網絡劇對會員的拉動很強，我一個故事看完幾集下面還想再看，變成會員。網絡大電影我們沒做，一步跳到網絡劇，我們的競爭對手走了彎路，先是微電影、網絡大電影，這些對收費沒幫助，我們直接到網絡劇。

院線大電影是有未來的，人們確實需要在大的觀影屏幕下享受電影的效果，還有社交的活動，但這不是網絡的東西。我們還是集中在網絡上的東西。

好人與狠人

張朝陽之前一直有一個標簽“好人張朝陽”，但最近有人說好人張朝陽在變“狠”。對此張朝陽大方承認，他說這個是事實，自己現在確實在管理上要求比較高，大家壓力也比較大。

EW：你身上之前一直有個標簽“好人張朝陽”，但最近好人張朝陽在變“狠”，怎么看待這個轉變？

ZCY：這個是事實，我現在確實在管理上要求比較高，大家壓力也比較大。以前說好點是寬容，說不好有點松散，這也是一個教訓。我當時有點管理經驗不足，當時在大學做研究，我在麻省理工學院的研究室，每個研究者都是獨立的去研究一個課題，大學的學院狀態下為了創新發明，真的需要自由包容讓大家比較松散，我把這個文化帶到搜狐。從好人文化到現在要求professional實現承諾，這是最近幾年的變化。

EW：有想過退休嗎？

ZCY：談到退休這件事還是遙遠的未來。我現在心的狀態比較年輕，盡管年齡不小了，（但）能活一百多歲。我們這代人真是可以活很久，應該感到很樂觀才對，包括人工智能、醫療技術，主要的疾病很多到時候都被攻克了。我現在運動、飲食各個方面還不錯，我保持一個年輕人的活力，還是有相當長的未來。你是否年輕，真的跟你的學習態度（有關）。我每天報道美國發生的事情。美國那邊有很多人年齡相當大了，但保持高度的創造力，能做很多事情。

別人知道我們不會接受外部投資，沒人跟我們談。在BAT之外我們是一個獨立的公司，我們是第四極。

EW：搜狐現在培養年輕管理者的機制是怎樣的？

ZCY：在戰斗中崛起，打仗的過程中從排長到連長，連長到營長，在打仗中逐漸成長起來，沒有培養接班人。搜狐這幾年的管理，無論是淘汰也好，更新也好，一線負責重大責任的人基本是80后甚至90后，這個保證了搜狐的創新敏銳度。