淺談國有企業運用關鍵績效指標法實現全員績效管理

文 /曹 菁

20世紀90年代以來，績效管理逐步進入人們的視野，越來越多的企業開始了解并應用到實際工作中，并取得了不錯的成績。國有企業在近些年的不斷改革和發展中，績效管理也越來越得到重視。

在眾多績效考核方法中，大家比較熟悉的有KPI、MBO、PDCA、360度考核、工作指標法、德勤能績等。其中,關鍵績效考核法（KPI）被運用的最為廣泛，而且成功的企業不乏少數，所以在國有企業內將其準確的運用將對全員績效管理會起到推波助瀾的作用。

一、國有企業適用KPI的管理條件及理論前提

（一）國有企業具有明確的價值取向和管理目標。

KPI指標所衡量的內容的精準性最終取決于公司的戰略目標，也是進一步細化和發展公司戰略目標的過程。國有企業的戰略目標在一段時期內具備相對穩定性，一般都以一個五年作為短期目標進行規劃，也就是企業戰略目標和價值取向是相對明確的。

（二）國有企業的崗位設置明確，職責清晰。

國有企業是公有制經濟的產物，在歷經多年改革后，國有企業正以全新的現代企業制度管理下的法人治理結構活躍于市場經濟體制下。企業內部組織架構和部門設置經過不斷地梳理完善，各級崗位設置更具科學性，崗位工作職責范圍也更加明確、清晰。

（三）國有企業具備承擔考核成本的能力。

國有企業的管理者在主觀意識上，已經將考核成本納入到全年經營成本中，企業應該為績效考核支付財務成本，企業管理者應該為績效考核支付時間成本。績效成果的產出絕不是短期行為，經過一段時間的磨合驗證后，效益結果將逐步顯現。

（四）國有企業的薪酬水平及職業機會在人力市場上是具備吸引力的。

隨著國資國企的深化改革，國有企業在薪酬機制上也在進行著不斷創新，不折不扣地執行國家各項社會保險保障，依托企業工會組織的力量維護和保障職工福利權益。在其崗位薪酬、職工福利、企業文化等因素下，其職業機會和薪酬水平是有一定吸引力的。當企業將績效結果與員工收入、職業前景掛鉤后，良性循環下的績效管理體系為企業不斷提高績效打下基礎。

（五）國有企業管理者具備客觀評價下屬工作績效的動機。

現階段國企在考核指標在設定上，也更多的通過量化方式進行考核。現代化管理精細化要求越來越高，定性判斷和定量描述才是完整有效的結果體現。除了主要管理崗位由出資人直接委任外，其他管理崗位越來越多通過市場招聘、企業內競聘等市場化用人機制進行聘用。當企業指標、部門指標、員工指標在共同主軸上運轉時，每個人都明確共同實現組織目標才是根本出發點，通過問題導向將現狀與未來進行比較，找到差距，才能不斷調整和優化企業資源，企業才能不斷創造市場價值。

（六）國有企業具備思想宣傳的絕對優勢。

如果績效考核不能被員工所理解，勢必會對績效考核的開展造成很大程度的阻礙。國有企業可以充分利用思想政治工作和宣傳資源等強大的優勢，做好員工對績效考核觀念的轉變。現在還可以通過現代辦公管理工具（OA系統）用員工接受的方式和各種互動的形式使員工清楚績效管理實施意義。

二、如何制定準確有效的KPI指標

（一）遵守KPI二八原則

二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的8 0%的工作任務是由2 0%的關鍵行為完成的，抓住2 0%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作需要把關注重心放在關鍵的結果和關鍵的過程上。所以，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。

（二）建立完整的關鍵績效指標體系

KPI指標建立在連貫性、計劃性、系統性、流程性等要點基礎上。在明確企業戰略目標的前提下，找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點，確定關鍵業績指標，即企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。再將部門KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

（三）避免設計指標誤區

1.指標是具體的，但必須遵循關鍵指標，避免為了“面面俱到”的細化造成非關鍵性指標納入考核體系。

2.關鍵性指標有定量和定性兩種，不能為了一味的量化指標把某些無法量化但是關鍵性指標忽略。

3.把握好指標的“度”，指標過低，沒有激勵，走過場，指標過高，形同虛設，沒有意義。量身定做的合適指標可以建立在企業自身、行業特點的成長性上考慮。當通過努力實現了目標，考核可以起到激勵作用。

4.績效考核是一項動態體系，所謂動態，那必然就不能用一個考核周期覆蓋不同崗位的考核指標，例如短期內能看到成效的指標可以以月、季作為周期，而另外一些需要一段時間才能有效果的，可以按年考核，考核周期的有效組合，將對考核結果起到積極的作用，不會因為考核工作給各部門帶來額外工作負擔，流于形式。

5.考核指標制定過程中，適當引入容錯糾錯機制。

KPI指標體系的建立是一個“摸著石頭過河”的“試錯”過程，是企業經營管理者推動與員工實踐上下結合的產物，符合建設現代企業績效管理的客觀需要。個性化指標因無經驗可循，那么容錯糾錯機制的納入就顯得尤為重要，讓指標制定時更具有開拓性、創新性、系統性。

三、實施KPI，有效實現國有企業全員績效管理

（一）全員參與指標的設定及考核標準的統一

關鍵績效指標時對企業戰略目標的分解，是連接個人績效和企業績效的橋梁，指標由上級決定并被下級認可的，它使評估者和被評估者在工作業績上的認識保持一致，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。從企業、部門、員工各級KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程。

（二）考核過程中的有效反饋和溝通

如果單純地把績效工作與績效考核等同起來，不關注企業未來績效如何提高，企業發展必然有限。少數國有企業的管理人員在實施績效考核時存在一定的理解和操作上的誤區，更是錯把績效考核當成控制和懲罰員工的工具。管理者應該通過多種渠道方式來發現和解決影響員工績效的各方面因素，包括客觀因素和個人因素，只有改變績效產生的過程，才能提高績效。有效反饋和溝通的過程本身就是一項全員參與的管理方式，使公司績效改善，績效改善才是管理的關鍵。

（三）開展合理化建議

合理化建議的溝通能最大程度的讓員工參與管理，員工的工作熱情、積極性、主動性都能被調動起來。“管理得少才能管理得好”就是依靠員工參與管理，讓每一個員工對工作負責，從而大大減少“大家負責大家都不負責”的職責不清現象。通過合理化建議，管理者可以改變管理方法、引導員工鼓勵員工創新工作方法，哪怕調整一下工作地點、工作時間，有時候也會帶來意想不到的效率，對于工作流程也可組織探索性的改變，優化流程節點，調整工序排列都可能起到提高績效的目標。

（四）積極應用考核結果

對員工的績效進行管理、考察、獎勵和發展，得到很好的應用，發揮其應有的激勵性，在提高員工績效水平的基礎上，進而提高組織的績效水平。當企業將績效考核結果與員工薪酬等級和職業發展機會直接掛鉤后，既可以讓員工分享企業的經營效益，也能當企業經營效益不好時適當分擔部分經營風險；還可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助于建立“ 命運共同體”的團結的企業文化。

綜上所述，只有結合國有企業功能分工、行業特點的實際情況，針對性地完善其績效考核體系和操作流程，充分發揮KPI績效考核在國有企業中提高競爭力的巨大作用，將管理進一步精細化，驅動公司戰略目標的真正實現，將考核落到實處，發揮績效考核的作用，達到員工和企業和諧、共贏。