海外工程承包企業實施全面預算管理研究

葉興寬

[摘要]本文以企業全面預算管理的含義作為出發點，分析了海外工程項目成本企業實施全面預算管理的特征和存在的問題，提出了做好全面預算管理的建議，通過本文的研究旨在為研究海外工程承包企業實施全面預算管理提供有益借鑒。

[關鍵詞]海外工程 全面預算 問題 對策

一、企業全面預算管理的含義

企業全面預算管理的本質是在戰略目標作為指引，預測、分析、監督并評價企業未來發生的生產、銷售、資本運作和財務管控等各個方面，具有全方位、全過程和全員參與的特征，是企業進行資源的有效配置、戰略管理的提升和經驗風險防范的重要措施。

二、海外工程項目承包企業實施全面預算的特征

（1）行業鮮明。海外工程項目承包企業的主業主要分布在國外，業主主要國外的政府或者國外的組織，并且海外工程項目的實施地點主要發生在亞洲或者非洲的一些國家，這些國家或地區的經濟發展水平較落后，并且受到匯率、資金和外匯管制等因素影響，海外工程項目編制的難度較大。此外，海外工程項目距離國內總部較遠，受到時差、通信和地理環境等因素影響，全面預算的編制、修改和定稿需要多次溝通。

（2）預算編制內容較全面。海外工程項目承包企業的預算編制時依據企業會計準則和施工企業會計核算辦法，編制的內容從業務預算為起點，依次編制資本預算、籌資預算和財務預算等方面的內容。因海外工程項目承包企業的工程發生在國外，除了常規需要編制的預算的內容外，還需要編制項目收入預算、項目成本費用預算、項目毛利預算、項目主要經營指標預算和項目資金的預算，項目施工需要跨年度進行時，還需要做好不同年度工作量清單的預估，可預計新簽訂合同的預算以及未來現金流量的預測等方面內容。因當地的物價、交通和其他人文環境與國內顯著不同，對于海外工程項目承包企業來說，還應做好成本預算，重點關注應收項目工程款、已完工但尚未結算的工程款以及企業預收賬款中存在的已結算但尚未完工的工程款情況。

（3）項目金額大并且具有不確定性。國外施工項目的結算貨幣以所在國的貨幣或者美元作為主導貨幣，承包經營權的獲得主要依靠競標的方式，項目是否中標或者中標的合同金額是否會收到具有很大的不確定性，因此，預測工程項目時，對可能完成的項目的結算收入或者成本預算具有很多不確定的因素。此外，海外工程項目的施工進度與地質環境、氣候因素、政局和甲方是否支付工程款具有很大的不確定性，經常出現項目的預算進度明顯快于項目施工進度，嚴重影響了海外工程項目的預算的編制。

（4）全面預算編制的層級比較多。海外工程項目施工企業較為特殊的生產經營管理模式是企業全面預算編制層級較多的重要原因。海外工程項目施工企業一般設立三級預算編報的層級：國內總公司級、境外分工司級和項目組級。項目組級主要負責編制項目的年度總預算；境外分公司級主要負責編制分公司本季預算以及審核項目組級上報的項目年度總預算，并將兩者的預算統一上報國內總公司；國內總公司級主要負責本級總公司的預算編制和審核境外公司級的預算。多層級預算的編制需要在進行預算的編制、審核、匯總的過程層層下達和上傳，對企業對外承包的全面預算管理增加很大的難度。因此，海外工程承包企業在全面預算編制時，通常采用自下而上和自上而下的兩級預算編制管理方法，一方面保證了預算的可執行性，另一方面有利于預算的貫徹和執行。

三、海外工程項目承包企業實施全面預算管理時存在問題

海外工程項目承包企業實施全面預算管理存在的問題主要集中在預算編制環節、預算執行環節、預算分析環節、預算考核環節、預算監控環節。

（1）預算編制環節問題。預算編制是全面預算管理的起點和關鍵環節，對外工程承包企業的預算編制必須結合其經營特點及生產組織形式進行。但實際上，一些單位制定預算目標往往在經理層面討論后編制，未體現全面預算的“全員”性；也有企業采取從上往下分解年度任務和計劃指標的做法，這種做法很難體現預算的合理性，增加了執行難度。

（2）預算執行環節和分析環節存在問題。全面預算本身不具有自動執行的功能，在預算編制完成后，需要預算管理部門的悉心指導和全體員工的全面投入，才能完成預算既定目標。一些企業在預算編報完成后未對預算進行有效指導，全員投入不夠；有些企業在執行全面預算管理時缺乏靈活性，對影響項目進展的因素變化缺乏應變反應，沒有及時對這些變化的因素加以分析和評估，導致企業全面預算和實際脫節。此外，在全面預算的執行過程中海外企業大都缺乏有效的預算控制與分析機制，無法及時獲取各層級預算單位的實際執行情況。目前，一些企業采取結合季度經營活動分析的辦法來對各單位預算完成情況進行分析，衡量年度預算指標完成情況，這種做法一定程度上彌補了全面預算定期考核、監控的空白點，但預算控制的具體指標仍難以落到實處，從而影響了全面預算管理工作的深入開展。

（3）預算考核和預算監控環節存在問題。企業未形成定期預算反饋及考核機制，預算考核力度不夠，對全面預算執行沒有進行有效考核、監控，無法保證全面預算分析的及時、全面和深入。此外一些企業對年度預算的調整過于隨意，缺乏足夠的調整依據，減小了全面預算管理的控制力。在預算考核階段，存在預算目標距離實際所能達到的目標差距太大的問題，從而造成全面預算考核失去意義。

四、海外工程項目施工企業做好全面預算管理的建議

（1）樹立全面預算管理的理念。海外工程項目施工企業推行科學高效的全面預算管理方法是企業轉型升級的重要條件，也是企業進行全面預算管控的重要工具。整個企業上下，包括海外項目組級的單位需要重視全面預算管理的重要作用，從根本上建立起有效的內部橫向和縱向的聯動機制，充分發揮企業全面預算管理的重要作用，有效實現海外工程項目施工企業價值最大化的目標。

（2）緊密圍繞企業的戰略規劃。海外工程項目施工企業的全面預算管理的編制與企業的發展戰略緊密結合，并且需要以企業的戰略規劃作為出發點，編制切實可行的預算管理方案，實現企業戰略目標的前提下，有效控制成本，實現海外工程項目施工企業價值最大化的目標。

（3）構建全面預算管理組織機構。全面預算管理組織機構包括預算管理委員會、預算管理辦公室和預算管理的責任網等三個層級。

預算管理委員會作為海外工程企業全面預算管理的最高層級，對企業的董事會負責，主要負責全面預算管理的決策，主要的職責包括：整個集團公司的戰略預算目標、戰略預算的政策執行、預算程序設定、預算提交董事會審核并批準，獲批預算下達和組織實施、責任預算的審核、控制、修訂和預算的獎懲等。

預算管理辦公室作為預算管理委員會的執行機構，在預算管理委員會領導下工作，并向其報告工作。主要負責處理與預算相關的日常事務，包括預算的匯總編制、執行控制、差異分析、業績考評等。一般由企業財務部門、企業發展部門、資金管理部門、人力資源部門等組成；內部審計部門負責對各編制單位的預算實施情況、履行內部審計監督職責。

預算管理責任網。由編制預算單位構成，一般為企業二級分、子公司和公司本部各職能部室。各編制單位責任中心按照預算責任分別承擔業務預算、費用預算及資金預算等各類預算的執行職能，并共同構成嚴密的預算責任網絡。

（4）制定科學合理的全面預算編制程序方法。海外工程項目承包企業的全面預算管理工作可以在每年10月初進行，這一階段主要制定預算編制流程、各預算單位預算編制內容、預算編制銜接關系、預算編制時間要求等。根據海外承包工程企業的特點，可以采取上下結合的預算編制模式，自上而下下達預算目標，自下而上編制預算，通過上下反復溝通，使預算目標合理性達到最優，企業價值達到最大化。

（5）提高全面預算編制準確性。針對海外工程施工企業項目特點，在加強預算編制有關信息的收集、力求信息收集的及時性和真實性的基礎上，提高預算編制的準確性，為預算的執行提供可靠的保證。對編制的年度總體預算量化至季度，有條件的企業可量化至月度，作為后期預算控制、考核的依據，也為中期預算調整打下基礎。

（6）設立中期預算調整機制。海外工程項目施工企業各項經營預算指標下達后，對因施工項目過程中一些不可預見因素，如設計變更、追加工程量、中途改變內部合作模式、業主拖欠工程款等，應提前進行年度預算的中期調整工作。實際工作中，一般采取年度中間調整的方法，將調整后的預算目標作為后期預算考核依據。

五、研究結論

海外工程項目施工企業進行全面預算管控實際上是一項系統性的工程，一方面研究海外工程施工企業全面預算管控有利于提升企業的現代管控模式的需求，另一方面有利于提升海外施工企業的國際競爭力。海外工程項目施工企業通過不斷的探索和實踐，全面預算管控模式會更加完善，為企業有效價值最大化發揮更大的作用。