以勝任力素質模型為銷售經理“導航”

王海燕

J公司是全國最大的鹽業生產上市企業。長期以來，J公司對有一定工作資歷、符合基本任職條件的銷售人員，在綜合考慮德、能、勤、績、廉等因素基礎上實施公開競聘或考察任命。

隨著行業體制變革，J公司主動調整市場營銷戰略，嘗試引入崗位勝任力素質模型，側重銷售經理隱形素質的培養，以此建成支撐股份公司銷售經理學習發展的培養課程體系，為其在職業發展中的各個關鍵節點提供及時的學習指引和培訓。

勝任素質是戰略執行的關鍵

勝任力素質模型的構建，是對企業內部最佳實踐經驗的探索和捕捉，它與績效高度相關，可以作為企業外部招聘或內部選拔的標準，也可以作為開發管理人員能力素質的培訓依據。考慮到實際操作的可行性和難易程度，J公司決定先選擇一個關鍵崗位建立崗位勝任力模型，并在成熟后全面推行。

選取關鍵崗位

考慮到實際操作的可行性和難易性，J公司決定先選擇關鍵崗位建立崗位勝任力模型，等其成熟后再在公司內全面推行。

選擇關鍵崗位主要考慮以下幾個標準：第一，要確認是否是公司的主要業務以及未來的發展方向；第二，考慮提升的需求；第三，要考慮崗位人數。結合以上標準，綜合企業改革的戰略需要和組織發展需要，結合員工個人所面臨的職場壓力與挑戰等，最終決定在銷售經理崗位先行導入現代人力資源管理理念，建立全新的培養模式。

建模前的組織工作

要保障建模工作有效開展，必須做好前期準備工作。首先，建立建模工作小組，制訂工作推進計劃，明確每一階段工作的時間節點、主要工作內容、責任人。其次，進行宣傳動員，使全體員工了解這項工作的重要意義，并為下一步開展訪談及建模的相關工作打好基礎。第三，提煉績效標準，收集相關信息作為模型建立的基礎，包括公司戰略目標、公司成立背景及發展歷史、行業發展趨勢、組織機構圖、業務流程、部門職責、員工崗位說明書以及人力資源基本概況等相關資料。

開展崗位分析

在構建銷售經理勝任力模型前，首先要對銷售經理這一崗位進行科學分析。銷售分公司根據銷售區域不同劃分若干部門，根據公司戰略目標及銷售分公司的經營任務，對各部門銷售經理崗位進行科學分析。其次，確定銷售經理的崗位工作職責，初步提煉出通用能力。再次，確定銷售經理的崗位績效標準。根據前期調研、資料收集、戰略目標分析，將企業戰略目標分解到銷售公司，并進一步分解成為銷售經理可操作的工作目標。

三步構建勝任力模型

勝任素質研究與應用的開創者戴維·麥克里蘭認為，勝任素質分析法的重點在于：第一，使用學習標桿樣本，從中找出成功者的關鍵因素。第二，找出與成功有因果關系而且可測量的思考與行為。

運用行為事件訪談，提取勝任力指標

運用行為事件訪談的STAR工具，事先列好提綱，并圍繞情境、任務、行為、結果四個方面設計訪談表格，對所有的銷售經理進行詳盡的訪談，每次訪談時間約2小時。要求每個銷售經理列舉自己3-4個成功事件及不成功事件，如針對銷售經理鞏固和開拓市場的某一事件，要求銷售經理描述出當時的行業背景，面臨的挑戰，對于開拓市場是如何思考并行動的，等等。其他行為也按同樣的訪談模式進行，并形成詳細的訪談記錄。

采用人機對話方式進行能力素質測評及管理知識測評

建模小組運用人機對話的方式對所有的訪談對象進行能力素質測評及管理知識的測評。

建立崗位勝任特征初始模型

通過一系列的高層訪談，再次清晰定位公司的戰略方向、經營目標、業務流程，以及高層領導銷售分公司的戰略職責定位，同時組織建模小組進行專題討論，分析訪談報告和所有的相關資料，采用主題分析的方法提煉銷售經理崗位勝任力指標，并運用調查問卷對提煉的勝任力指標進行驗證和補充。經過提煉，發現有21個勝任力指標出現頻率最高，與崗位職責要求相似，可以作為建立崗位勝任力模型的初步指標。隨后又根據對優秀銷售經理的訪談，同時參考相關機構的研究成果，調整了兩個指標，得出股份公司銷售經理的勝任特征初始模型。

劃分能力等級標準

經過多輪討論，J公司將銷售經理職業生涯分為三個階段，即初入期、勝任期、提升期。其中在初入期階段，要求以上能力等級達到二級；在勝任期階段，要求以上能力達到三級；在提升期，要求相關能力達到四級。最終確定了J公司銷售經理崗位在不同時間段的崗位勝任力模型。

驗證崗位勝任力模型

進一步運用公司的優秀銷售經理及績效相對較差、一般績效的銷售經理的各項指標對應勝任力模型進行驗證，基本符合上述模型，證明這一模型較為符合企業實際。

基于勝任力模型的學習地圖

學習地圖是以勝任力模型為基礎，以能力發展路徑和職業規劃為主軸，專為員工設計的學習規劃藍圖，也是員工實現其職業生涯發展的學習路徑圖。包括一系列學習活動，整合了崗位能力模型、職業發展路徑、企業中的學習資源，為員工在企業中的學習發展提供了導航系統。

通過學習地圖，員工可以找到適合自己的學習發展路徑，使崗位勝任能力的開發與提升實現目標化、系統化、時效化；使普通銷售人員對于銷售經理的勝任力有清晰的認知，明白該能力的培養順序、訓練強度、訓練頻率。

以初入期銷售經理的自我管理能力提升為例，基于勝任力模型，可以較容易地選擇銷售經理在不同時期的課程，以及課程來源、培養方式、培養時長。

初入期階段

培訓對象：任職時間在三個月以內，或任職時間超過三個月，但從未參加過此階段培訓的銷售經理。

此階段的銷售經理不僅要正確認知自身角色，而且需要通過持續地培訓和實踐，不斷提升管理技能和專業技能。他們可以根據自身的能力情況，有選擇地參加學習。

發展勝任階段

培訓對象：任職三個月至一年的銷售經理。

此階段的銷售經理處于成長期，需要通過系統的培訓提高管理技能，尤其是團隊指導技能，為進一步發展和提升打下基礎。

持續提升階段

培訓對象：工作時間在一年以上，且工作績效完全符合公司績效標準的銷售經理。一般來說，此階段的銷售經理已初步具備向更高職級晉升的能力基礎，可以通過培訓進一步增強職業競爭力。

通過勝任力模型，J公司明確了銷售經理在不同發展階段的培訓課程、課程來源、責任單位、測試方式、學習測評時長等，明確了崗位培養目標，使學習培養更加系統化，大大縮短了人才培養周期，可有效節約培養成本。