自主管理，讓績效落地有聲

劉繼強

績效管理是人力資源管理的核心環節，也是實施難度最大的一環。無論是績效指標的設計，績效數據的提取，還是績效評價的信度及效度，都有諸多難點。筆者在與HR交流的過程中，越來越多地感受到許多企業的績效管理仍流于形式。

近年來，很多HR都在思考如何在現有集權制指令型管理模式下完善績效管理，而筆者認為，恰恰是這個思路讓績效管理變得難以落地，因為問題的根源不在于績效管理本身，而在于集權制指令型管理模式。目前，世界范圍內涌現出不少自主管理模式的成功范例，他們的績效管理一定程度上克服了當下主流績效管理出現的問題，值得我們學習和借鑒。

梳理：主流績效管理方法

目前主流的比較完善的績效管理方式，主要是平衡記分卡基礎上的關鍵績效指標（KPI）方式。績效管理體系如圖1所示。

這個方法看似沒什么問題，但是集權制指令型管理的內在矛盾決定著包括績效管理在內的管理工作實踐中最終都會“走形”。

集權制，指的是權力向上集中，下級在上級授權下行使職權。這樣的績效管理，一般是靠自上而下的壓力得以執行，其中的“績效考核”就帶有濃重的集權特征，表示自上而下的單向管理。下級的主動性和參與感被壓制，下級工作目的是讓上級滿意，久而久之績效管理就會逐漸進入“上有政策、下有對策”的循環。由于上下級業務信息不對稱，下級要完成績效指標并沒有太大困難，即使不能完成，也總能找出各種理由。上級為加強對下級的績效管理，會更加注意對下級的監督與控制……古今中外無數治亂循環的案例，都與集權制有著莫大的關系。

此外，傳統模式下的KPI自身也有其內在矛盾，指標、權重難以兼顧平衡性、有效性、可實現性和挑戰性。在企業信息化管理、內部成本利潤核算水平不夠高的前提下，很難設計出足夠多的既容易量化又容易采集、既與企業總體成果強相關又對個人行為有強激勵的指標。

這一切并非KPI自身的缺陷，而是管理模式的必然結果。現在主流的觀點仍然認為，企業應當是集權的，上級對下級的管理和壓力是必須的，管理應當是最大限度的規范化、標準化和精細化的……在企業依靠標準化且質量穩定的產品求生存，廣大員工并不具備足夠管理能力的時代，這些觀點都沒問題。但是在知識普及的信息時代，員工的管理能力、自主意識都在逐步提高，市場也變得更青睞創新和個性化的產品。這些內外部變化，促使管理理念必須做出調整。自主管理模式就是在這樣的情況下應運而生的。

何為自主管理模式

隨著知識型員工的大量涌現和管理能力的普及，一些企業的創始人具備了比較先進的理念，在自己的企業中開始了民主治理和自主管理的實踐。目前來看，這些企業各方面的表現都比較優秀，一些傳統企業的頑疾也得到了根治。

不妨先來了解一下什么是自主管理模式，它有什么樣的基本特點。

自主管理是與指令型管理相對的概念，代表著企業管理從集權制走向平權制。與目前主流的依靠層級壓力和指令管理企業不同，自主管理模式更多的是依靠員工自治進行企業管理。實行該模式的企業更認可“XY理論”中的“Y理論”，認為員工是勤奮的、樂于承擔責任的、愿與企業共同發展的、希望在企業體現自身價值等。

這些企業中一般沒有固定的正式層級，員工的權力基本平等，盡量消除員工之間的領導與被領導關系；幾乎沒有固定的部門，一般都是以人員構成比較靈活的團隊承擔業務單元的工作；不指派員工從事某項工作，而是由員工綜合其個人特長與企業需要，自主選擇角色；個人對工作承擔完全的責任，行使完全的職權，可以征求他人和專家的建議，但不必依據任何其他人的指令行事；集體（團隊）決策，一般經過民主討論后表決，一些更進化的組織甚至允許任何人做任何決策，只不過決策前必須征求可能受此決策影響的人和該領域專家的建議（不是必須征得他們同意）；業務單元的領導，往往是通過民主選舉或者“自然的方式”產生；這些企業的管理和財務信息幾乎是完全公開的，以便為所有決策提供足夠的信息支持；由于盡可能地減少了不必要的層級管理，這些企業職能部門的規模都非常小，職能性工作一般由業務單元自行承擔。

自主管理的目的是釋放個體活力，提高企業決策的效率與靈活性，提高對外界變化的反應速度，提高員工的參與感和成就感等。這些企業也都有著不俗的業績表現，一般在人均效能、盈利水平、創新能力等方面都要優于傳統企業。

團隊的績效管理

在自主管理模式下，績效管理不是層級間施壓的手段，而是對各團隊成績的反饋。常見的成果、生產率、利潤等指標都會在企業范圍內公開，以幫助各團隊知道自己的成績處于什么水平，進而有助于各團隊查找不足和改進。在各團隊的工作內容基本一致的情況下，往往是直接公開各項數據，營造競爭的氛圍。

在團隊任務大相徑庭的情況下是怎么做的呢？以晨星公司（美國最大的番茄加工企業）為例。晨星公司屬于傳統的生產加工企業，各團隊需要分工協作，才能保證順利生產，比如他們有篩選西紅柿的團隊、鍋爐房團隊、包裝團隊等，這些團隊之間很難有可以進行橫向比較的指標。他們的團隊績效評估方法是各團隊當眾自我評估。每個團隊都要在陳述會上，坦誠地分析本團隊有哪些做得好的地方，哪些方面做得不夠，是否有效利用了公司資源，是否對上下游團隊提供了有力支持等，同時還要面對與會者一連串的質詢。

但無論是哪種情況，績效成績的公布和績效評估都不是為了向各團隊施加壓力，而是為了幫助各團隊查找自身不足以改進其自身工作。

個人的績效管理

自主管理模式下，個人績效往往通過同儕評價體現。同儕關系是指完全平等的關系。因此，同儕評價與我們通行的上級對下屬的考核有本質不同。同儕評價通常在比較輕松和隨意的氛圍下進行，每個人都要面對大家對工作進行自我剖析，其他人也要對被評價者提出自己的建議。這種評價方法說起來簡單，但是要營造出人與人之間和平與善意的關系卻不是一朝一夕能夠成功的。

同時，自主管理模式下也有一對一的互相評價，這與360評價體系類似。下面通過幾個案例幫助大家了解自主管理模式下的個人績效評價。

晨星公司的《同事理解備忘錄》

晨星公司沒有正式層級，沒有組織架構圖，企業管理靠的是角色之間的承諾和制約。每個角色每年都要同上下游角色簽訂一份《同事理解備忘錄》，備忘錄中會向下游角色詳細列出自己承諾要提交的成果以及標準等。下游角色在績效評價時，會根據其實際提交的成果對照其承諾，得出他是否兌現承諾以及兌現程度如何的評價。這就是晨星公司個人績效評價的主要內容，一個角色的績效成績主要取決于下游角色對其工作的認可程度，對于總是不能兌現其承諾的角色，下游同事有權要求他辭職。

塞氏企業的民主評議

巴西的塞氏企業是較早開始實踐自主管理的企業，也是比較知名的一家，與晨星公司一樣，塞氏企業也是一家傳統的制造型企業。塞氏企業每六個月會對業務單元領導進行一次評價，評價人是該業務單元的其他員工。每個員工要就業務單元領導者的實際表現，匿名填寫一份大約有30道題的表格。

例如：被調查者使他的團隊感到（ ）

A.畏懼、不安； B.被漠視、無所謂； C.安全、穩定。

每道題的每個選項對應一定的分值，如果被調查者平均分低于70分，就要更換崗位。

合弄制的績效評價

合弄制（holacracy），也譯作合樂制或全體共治。由布萊恩·羅伯遜首先提出的一套自主管理模式，現在已經成為硅谷創新型企業的主流管理模式。

合弄制的個人績效評價非常簡單，員工每年要為所有和他共事過的伙伴填一份只涉及兩個問題的調查表，例如：

1.該同事比我貢獻得多（更多）或少（更少）。（從-3～+3分）

2.該同事有充分的依據來評價我。（從1～5分）

通過簡單的算法，就能把員工的績效分成幾個級別。

通過前面的介紹可以發現，在自主管理模式下，會刻意避免層級間的壓力和指令，主要依靠團隊和個人的自我管理改善績效；績效評價體系并不注重制定績效指標，也并沒有自上而下的績效指標分解過程，而是以合作伙伴的主觀評價為主。這些方法避免了績效指標設計和數據提取的難點，同時讓最了解員工工作的人對其進行評價，保證了評價的準確和全面。

自主管理模式雖然看似遙遠，但是代表了企業進化的一個基本方向。隨著企業價值單元結構、員工結構、治理結構、產品結構、市場結構等內外部條件的變化，平權制取代集權制終將成為必然。一些標桿企業已經很少使用“績效考核”這個集權色彩濃厚的說法，而是使用更有平等意味的“績效評價”。

企業的積習不可能說改就改，人們的觀念也不可能說變就變，大多數企業領導者也一時難以接受如此大幅度的放權和讓利。在接下來的實踐中，不妨先引入OKR（目標與關鍵成果），但是一定要把OKR主要作為員工自主管理的工具，而淡化其績效管理的色彩。谷歌的OKR模型，就是要求員工在上一層級OKR的基礎上制定自己的相關目標和標準，但是是否完成以及完成程度如何完全依靠員工自我評估，并且不與收入掛鉤，上級也不會給個人任何壓力。自主制定目標和標準，自我評估完成情況才是谷歌OKR管理的精髓。

同時我們還應正視以往一向被忽視的360評價體系，充分發揮同事互相評價環節的價值。