定義人才“短平快”

趙小迪

眼下，很多公司都在計劃建立一體化的人才管理體系，著手績效管理變革、搭建繼任計劃、建立學習體系等等不一而足，這一系列人才管理一體化實踐的起點只有一個，即建立能力模型——定義人才。于是，如何讓這個“起點”敏捷起來就決定了整個體系“快”的屬性。鑒于此，本文將著重探討如何敏捷地定義人才標準的方法，以期讓企業的人才管理實現“短平快”。

為什么建模需要敏捷

如今，敏捷已經成為人才管理的常態，而當人才管理越來越強調速度，強調輕盈設計、快速啟動，并在執行中快速迭代、持續優化的時候，敏捷建模也成為大勢所趨，而傳統建模過程中極度依賴大量調研分析、大樣本量的BEI訪談（行為事件訪談）編碼的建模方法，其局限性越來越明顯。

首先，建模周期太冗長，拋開成本不談，當模型交付時，崗位定義可能已經發生了變化。

其次，這種方法依賴大量的現任崗位的績優人群，可是我們看到很多組織轉型變革中，現有的人才普遍不達標，基于這些人群構建的能力模型本身已經落后。

第三，傳統建模要想更新，其難度不亞于重新建模。

最后，傳統建模往往過分強調個性化語言，因為前期大量的BEI訪談要在能力描述中使用，然而個性化是一把雙刃劍——個性化程度越高，模型與評估體系、發展體系接軌的難度就越大，這也是很多傳統建模無法落地應用的根源之一。

建模如何敏捷

在今天，敏捷的建模方式追求的不只是快，而是在滿足戰略、速度、應變和協同等幾個基本原則的基礎上取得平衡。

具體表現為能夠支撐企業戰略實現對于人才標準的需求和變化，建立和優化模型的過程成本最優，能夠快速完成建模并且模型可以相對容易地應需而變，最后也是非常重要的，是通過建模能夠把定義人才和后續的評估人才、發展人才等流程有機整合。

心理學和管理學界已經對勝任行為做了四十多年的研究，最終發現管理梯隊上的領導力行為以及關鍵崗位的能力要求，85% 以上都是跨組織的，組織無須從零開始創造一套完全個性化的能力詞典，只要基于穩健的通用能力詞典，挑選個性化的能力，即可敏捷創建適合企業需求的能力模型。

路徑選擇

建模有兩條技術路線，一種是傳統的模式。將能力分層，通常分為3-5層，有時最低層是負向描述。我們稱這種模式為Bars；另一種模式是Key Behaviors，這種模式不區分能力等級，而是用一組典型行為來定義能力。

實際使用過程中，Key Behaviors相對簡潔一些，而選擇Bars 模式建模的組織越來越少，Key Behaviors 的模式越來越多。兩者可以從幾個方面比較，（如圖1）。

實際上，這兩種模式來源于兩種不同的能力假設，Bars 取向認為隨著職位上升、工作復雜度加大，能力要求是線性加碼的——需要的能力是類似的，只是深度、廣度不同。而Key Behaviors 的假設在于，能力會減負和替換，隨著職位和工作難度的上升，有些能力不再需要了，有些新的能力需要加入。筆者認為，Key Behaviors模式理論假設更合理，在能力診斷上更精細化，在能力發展上更可落地，更容易展開數據層面的模型證實和迭代優化。

基于能力模型的評估工具必須同時展開設計

建立能力模型不是目的，在人才管理體系中如何應用才是關鍵。一個一以貫之的人才標準可以確保在雇用、培訓、評估、發展、晉升以及給付薪酬等諸多場景下使用同一套語言。當人才標準著眼未來，就能夠有效優化企業未來的人才結構，應對激烈競爭和復雜多變的商業環境，這些價值都來源于能力模型在評估和發展體系中的落地應用。

確保能力模型在評估和發展中落地的關鍵是能力詞條必須足夠行為化，以“高質量決策”為例，它是一組有邏輯的行為，這樣的能力描述，既可以直接落地到行為化評估（360 度評估反饋），也很方便用作能力診斷和改善指引，在潛質測評工具對接（高質量決策與個性層面的洞察、理性、決斷有關，與認知能力中的策略性和概念化有關）和面試問題開發方面，也足夠清晰聚焦（如圖2）。

業務經理是第一責任人

如何確保業務轉化為能力語言？在過去的幾年，我們通過卡片建模，與業務經理共同研討商業戰略、由此帶來的崗位挑戰以及為應對挑戰需要具備的關鍵能力。他們不再是在建模之初“被訪談”，交付之時“被告知”，而是作為每一條能力的決策者參與進來，并且是以一種輕松、有趣、敏捷的方式進行。

實際上，邀請業務經理在建模中發聲，除了確保模型更精準地符合業務需要，還有一個收獲在于當他們參與到這樣的模型共建過程當中，他們對模型的理解以及后續應用的支持會更好。

為梯隊建立模型

一個單獨的能力模型或許能解決一時之需，但最終組織需要為不同晉升通道、不同管理層級建立一整套人才標準，當下選擇的建模方法必須支持不同層級上的延伸。

正如圖3所示，每一項能力，都應該被分解為個人貢獻者、一線主管、部門經理、職能總監/事業部總經理、集團高管五個組織層級，分別對應的管理挑戰是管理自我、管理他人、管理管理者、管理事業部/職能、管理組織。同時，通過能力的新生、退出、延伸、遞進四種關系來界定角色轉變中能力的跨越，這樣設計的優勢在于能夠很容易解決如下問題：哪些能力是每個層級的人才都需要的？哪些能力是某個層級特定需要的？哪些能力是在角色轉變時必須發展出來的？在晉升選拔時優先考察哪些能力？在高潛儲備中優先培養哪些能力？