大數據時代我國企業財務共享中心的優化

●胡紹學

大數據時代我國企業財務共享中心的優化

●胡紹學

20世紀80年代，美國一些大型企業提出了“共享服務”的概念，并在實踐中不探索共享服務模式，建立了財務共享中心，之后這一概念被引入我國。本文在回顧國內外企業財務共享中心發展歷程的基礎上，針對我國企業財務共享中心進一步發展面臨的問題，借鑒國內外先進的經驗和理念，為財務共享中心的優化提出了相關建議和意見。

大數據 財務共享中心 優化

一、國內外企業財務共享中心的發展

（一）國內外企業財務共享中心的發展歷程

20世紀80年代中期，跨國公司成本不斷增多、管理控制難度日益加大，在財務核算難度增加的同時，企業的經營風險加大，制約了企業進一步發展壯大。為降低企業經營成本、消除冗余，獲取低成本優勢，實現公司可持續發展，一些跨國公司開始創建財務共享中心，為全球的分支機構提供財務服務。

財務共享中心在國外的發展大致可以分為三個階段：初創階段、成長階段、成熟階段。財務共享中心在發展初期是20世紀80年代中期至90年代初，這個階段財務共享中心建立的主要目的是降低成本，途徑是將內容單一、重復的業務歸集到財務共享中心集中辦理，以達到規模經濟，實現降低成本的目標。福特公司最早在歐洲建立了財務共享中心，杜邦和通用電氣在80年代后期也建立了財務共享中心。財務共享中心的成長階段是20世紀90年代中后期到21世紀初，在該階段，規模經濟已經取得一定的成效，成本已經控制在一定的范圍內，因此，該階段的主要目標是提高工作效率、提高服務質量。該階段涉及的業務有應收賬款、應付賬款、差旅費用、財務核算與披露等。90年代中期，財務共享中心在跨國企業推廣運用，90年代后期，眾多《財富》500強企業如惠普、道爾、IBM等企業開始建立財務共享中心，同時，在該時期，財務共享思想在中國開始出現。財務共享中心的成熟階段是21世紀及至今，在這一階段，大多數大型企業如《財富》500強企業、歐洲多數跨國公司、我國中興通訊等已經建立起自己的財務共享中心，并將財務共享中心作為企業的利潤中心，但如何使財務共享中心盈利仍是一個挑戰。該階段的主要目標是將資金流、供應鏈、物流等全面對接，實現資金流的全面最大化運用。

財務共享中心在我國僅有十幾年的發展歷史，其發展歷程大致可以分為兩個階段：引入階段和成長階段。引入階段是1999—2009年，在這一階段，我國企業陸續建立財務共享中心，將重復性高、標準化程度高的財務工作集中到財務共享中心。該階段的主要目標是改變企業傳統財務管理模式，降低成本、提高效率、加強風險管控、優化流程。1999—2009年，我國建立財務共享中心的企業有摩托羅拉、埃森哲、中興通訊、中英人壽保險公司、華為、輝瑞、蘇寧集團、海爾集團、長虹集團等。財務共享中心的成長階段是2009年及至今，該階段的主要目標是利用大數據、云計算等技術，將財務共享中心的財務與企業業務對接，為企業戰略的制定提供支持，為企業全球業務活動提供共享服務。該階段建立財務共享中心的企業有寶鋼集團等。

（二）國內外企業財務共享中心的發展現狀

目前，建立財務共享中心的企業大多是大型企業，在國外，《財富》500強大多數的企業、歐洲大多數跨國公司都已經建立財務共享中心。

在國內，最早的財務共享中心由外企創建，1999年，摩托羅拉設立全球會計服務中心，選址天津。作為外資企業，摩托羅拉利用我國低成本的勞動力資源，將財務工作進行專業分工，服務于日本與韓國的業務活動。2003年，作為全球最大的管理咨詢公司和技術服務供應商，埃森哲在上海設立亞太財務共享中心，為數十個亞太國家提供財務支持。中興通訊是我國設立財務共享中心的第一家本土企業。2005年，中興通訊引入財務共享服務管理模式。中興通訊將財務業務活動整合，進行創新管理，形成戰略財務、業務財務、共享服務三分格局模式，以共享服務為支撐，總部設在西安。2008年，長虹集團進行產業轉型，設立財務共享中心，2009年，長虹集團建設完成兩大平臺（ERP平臺和WEB平臺）、三大系統（財務核心系統、財務協助系統、業務協作系統）。對內，繼續為集團分公司提供財務服務，對外，開展外包業務，幫助其他企業創建財務共享中心。通過不斷實踐，長虹集團不僅在流程管理、信息化方面經驗豐富，還提供財務共享、流程外包等服務，業務涉及財務核算、管理咨詢以及信息化。2006年2月，中英人壽保險公司進行財務轉型，將業務與總賬對接，創建以降低成本、風險管控為目標的財務共享中心。該企業是外資保險行業中第一個建立財務共享中心的企業。同年7月，物美開始“改革”，取消店鋪財務崗，進行集中的財務共享管理，大額的支出與收入通過財務共享中心進行代收代付，加強了企業對資金的管理。2007年，輝瑞作為全球最大的制藥公司之一，在大連成立全球共享中心亞太分部，為亞太地區的各個國家提供財務服務，包括發票支付、費用報銷等業務。2008年，海爾集團將財務重新定位：財務會計向管理會計轉變，將財務人員重新劃分：專業財務人員、業務財務人員、共享財務人員，在青島設立了財務共享中心。經過不斷發展，海爾集團提出“海爾云”一詞，推行“云搶單”、“云單證”，將個人與財務共享中心相連接，進一步深化共享服務。同年，施耐德電氣在天津設立共享服務中心，主要涉及應收賬款、應付賬款、總賬、資金管理等幾方面的財務業務。2009年，建立財務共享中心的跨國企業和集團數量持續增加。21世紀，過半數的大型企業建立了財務共享中心。其中，中興通訊利用財務云平臺，不僅建立了以核算中心、結算中心、維護中心等為核心的財務共享中心，還創立了財務信息系統，涉及的業務有外包、培訓、咨詢等，是行業內的標桿。

現階段，我國財務共享中心有如下四個特點：第一，建立財務共享中心的企業具有一定的規模。據調查，年收入在100億人民幣以上的企業中過半數企業建立了財務共享中心，而年收入在100億人民幣以下的企業中建立財務共享中心的較少。第二，財務共享中心的業務具有規范性。財務共享中心的業務具有統一、標準的模式、操作流程，規范性較強。第三，財務共享中心以信息技術為支撐。財務共享平臺的搭建需要以信息系統為基礎，需要企業不斷使用新技術，優化信息系統。第四，財務共享中心以其特有的標準化、一體化的服務模式，具有降低成本、提高企業運作效率、支持企業戰略、服務企業內部與客戶等優勢，因而具有良好的發展前景，從產生至今，全球擁有財務共享中心的企業不斷增多，財務共享中心數量不斷增多，呈現蓬勃發展的態勢。

二、大數據時代我國企業財務共享中心存在的問題

（一）財務共享中心選址存在問題

據調查，我國企業在境外設立財務共享中心，存在對境外一些國家或地區的稅收、法律制度不了解以及在語言方面存在溝通障礙等問題，增加了企業的運營成本。另外，一些國家或地區對票據、數據等信息監管比較嚴格，造成企業信息傳遞的障礙。

我國境內的財務共享中心大多建立在北上廣深等經濟發展良好、人員密集的發達城市、地區。雖然，這些區域與集團總部距離近，有利于兩者之間及時溝通、交流。人才集中且人才受教育程度較高、質量優質，便于企業選擇適用的人才。但同時，在發達的一線城市建立財務共享中心，企業需要負擔較高的運營成本。

（二）財務共享中心財務與企業業務銜接不緊密

目前我國企業建立的財務共享中心的業務大多停留在財務層面，且財務業務主要集中在業務量多、容易標準化的財務核算業務中。大多數企業在財務共享中心已經統一的業務有應收賬款、應付賬款、總賬、費用報銷以及資金管理等模塊，這些業務比較容易實施，實施效果好，企業集團處理這些業務的效率大大提升。但是，財務共享中心與企業集團的業務層面銜接不夠緊密，未給企業戰略提供強有力的支持，表現在以下兩個方面：一是財務共享中心與企業實際運營地址不相同，業務管理信息浮于表面，財務共享中心的財務人員脫離業務，只能通過數據信息分析、處理業務，無法真實準確掌握業務情況；二是財務共享中心的財務系統與業務系統對接有難度，業務信息傳遞不及時，導致財務信息系統收到的信息會滯后。

（三）財務共享中心的技術支撐系統需要完善

目前，我國企業財務共享中心的信息系統平臺主要包括四個部分。第一部分是包括采購系統、合同系統、CPM系統等的前端業務系統；處于中間核心位置的平臺是包括財務核算系統、資金管理系統電子影像、電子檔案的財務管理系統；支持財務管理系統的是運營支撐系統、BPM等基礎運營系統；第四部分是包括銀行系統、稅務系統等的企業外部系統。大數據時代下，數據規模不斷擴大，數據不僅數量巨大，而且類型繁多，我國企業財務共享中心的技術支撐系統不夠完善，不能及時進行連接，使得財務共享中心處理業務的速度不夠及時，沒有達到提高客戶滿意度的要求。

（四）財務共享中心的財務會計人員居多，管理會計人員較少

企業建立財務共享中心，意味著對企業會計進行了再分工，傳統的財務會計已經不能適應企業的發展，企業需要的是可以利用財務、業務數據進行分析，能夠對企業進行成本預算、績效管理、能為企業戰略選擇提供支持的管理會計，但目前企業財務共享中心中財務會計人員居多，管理會計人員較少，且財務會計人員較為擅長財務核算，綜合素質較差，因此，企業應該注意要對解放出的財務會計人員進行培訓，將財務會計向管理會計轉型。

（五）財務共享中心業務范圍較狹窄

目前我國企業財務共享中心的核心業務集中在財務業務，大多數企業的財務共享服務中心只能向企業集團內部提供財務核算業務，為外部企業提供外包服務的較少。大多數企業財務共享中心的核心業務主要是財務業務，如應收賬款、應付賬款、總賬、費用報銷以及資金管理等模塊，業務范圍較為狹窄，且只能為企業的部分分支機構提供財務支持，不能實現為整個企業集團提供財務服務的目標，規模大的企業需要建立不止一個財務共享中心，以達到財務共享的目的。同時，目前我國大多數企業建立的財務共享中心，只能滿足自身財務核算的要求，不能為其他企業提供財務核算服務。未來財務外包將是企業發展的流行趨勢，我國企業集團需要不斷加強財務共享中心的優化升級，將財務共享中心全球化，使得財務共享中心不僅可以向企業集團的所有分支機構提供共享服務，還可以為外部企業提供外包服務。因此，我國財務共享中心還存在較大的發展空間。

（六）業績考核難度大，人員流動性大

目前我國企業財務共享中心業績考核的標準包括服務質量、業務處理速度兩方面，而員工的服務質量水平較難評價，財務共享中心的業務大多是業務較單一的幾個模塊，工作重復性較大，沒有統一的標準，這加大了財務共享中心的業績考核難度。同時，財務共享中心的員工上升通道不明確，人員流動性較大，不利于企業價值的持續創造。

三、大數據時代我國企業共享服務中心的優化途徑

2012年以來，伴隨著互聯網、信息技術的不斷發展，大數據越來越多地出現在人們的生活中。大數據經過分析，可以商業化，為企業帶來巨大的增值空間。大數據、云計算將逐漸成為未來企業發展的主流趨勢，企業應該重視大數據資產，運用新型信息技術進行數據的收集、傳遞、分析，為企業帶來增值。在大數據時代下，企業創建共享服務中心應該考慮以下因素。

（一）選址時進行多方面考慮

對境外財務共享中心進行選址時，要熟知不同國家和地區的法規和稅務，財務共享中心服務范圍通常會涉及全球不同的國家和地區，不同的國家和地區的法律法規以及稅務方面的要求不盡相同。財務共享中心可能面臨文件保存和文件及時調用等問題。比如，歐洲國家對原始文件的保存要求比較嚴格，要求原始文件必須保留在簽發國家，這種情況下，需要財務共享中心將原始文件掃描，同時將電子版文件進行保留。有些國家和地區，如新加坡，審計工作不定期、不經常舉行，但是在進行審計時通常不會提前通知企業集團，這需要財務共享中心擁有短時間內查找并調用相關文件的能力。此外，在納稅方面，不同國家的納稅調減、調增項不盡相同，如聘任職工需要發放的工資、福利，解聘職工時的辭退福利，在企業納稅時，需要進行相應的調整。因此，財務共享中心的人員應該熟知財務共享中心服務范圍所覆蓋的國家和地區的法規和稅務，使財務共享中心更好地為企業集團提供全球化的服務，還應盡量選擇給予財務共享中心一定稅收優惠、政策支持的國家或地區。

在對境內財務共享中心進行選址時，應考慮投入成本因素，如財務共享中心辦公場所的籌建成本、所需設備等固定資產的購入成本、人力成本，現如今，我國境內財務共享中心大多在北上廣深等一線城市，所需的成本投入較大，違背了企業降本增效的初衷。因此，隨著大數據時代的到來，以信息技術為支撐的大數據在收集、傳遞方面將更加便捷，與集團總部的溝通交流更加方便有效，企業在選址時，可以考慮投入成本相對較低的二線城市。此外，企業還應考慮人才因素。在考慮人才因素時應該同時考慮人才成本和技能水平，企業建立財務共享中心的目的之一是提高企業處理業務效率、降低成本，這要求共享中心的人員需要掌握處理業務的專業技能；企業建立財務共享中心的目的之二是提高客戶滿意度，而客戶可能來自不同的國家和地區，在進行跨國服務時，需要使用具有語言方面技能的人才，同時，面對不同國家和地區的不同業務，還需要其具備較強的適應能力，能較快熟練業務，并盡快熟練操作，因此，在人才方面考慮，企業財務共享中心應該建立在高校較多的城市或地區。綜合進行考慮，企業在選址時，應該選擇人才輸出較多、物價水平相對較低、信息技術發展較一線城市相差不多的二線城市，如西安、成都、武漢等。

（二）業務流程與價值鏈相結合

財務共享中心的建立本身就是一個業務流程再造的過程。建立財務共享中心，企業需要將容易標準化、統一化的財務活動、業務活動進行集中化處理，對原有的財務部門、業務部門進行觀念再造、人員再造、流程再造，使調整過后的財務部門、業務部門的業務流程與財務共享中心的業務流程相一致，確保共享服務中心的效率。目前我國企業財務共享中心業務流程包括的業務主要是財務業務活動，如應收賬款、應付賬款、總賬、費用報銷以及資金管理等模塊，還未涉及企業重要的業務流程如產品成本核算及企業高附加值的流程領域，我國企業應該將關注的重點從流程集中標準化管理所帶來的效益提升方面轉向企業整體價值的提升，拓展財務共享中心的業務范圍，豐富財務共享中心的服務內容。財務共享中心的業務流程優化是一個持續的過程，需要企業集團不斷實踐，不斷改進。在不斷實踐中，企業可以對現有業務流程進行分析，在現有基礎上進行改造甚至重新設計，制定統一的標準，使財務共享中心的業務流程達到標準化，提高財務共享中心的服務質量和服務效率。對于企業價值鏈，一系列的生產經營活動是企業倉造價值的源泉，企業供應、產出、銷售等業務活動，在價值方面的表現被稱為價值鏈，目前我國企業集團財務共享中心的主要業務活動是財務核算業務，與企業業務活動聯系不緊密。進行財務共享服務的優化，需要將財務共享中心作為企業的利潤中心，將財務共享中心的業務流程與企業價值鏈相結合，使財務共享中心加入企業價值增值的行列。將財務共享中心的業務流程與企業價值鏈結合，需要財務共享中心的員工熟悉企業各個環節的業務活動，而不是僅僅進行財務業務的核算與處理。同時，企業集團還應將業務系統與財務共享中心的支撐系統進行對接，一方面，防止業務活動已經發生，與業務活動相關的憑證還未登記入賬，或者業務活動沒有發生而錯誤記賬等業務活動與財務活動不相符的情況。另一方面，兩者對接使得業務活動與財務核算活動同步進行，提高工作效率。

（三）加強財務共享中心的技術支撐系統

財務共享中心向企業集團提供服務，離不開信息系統的支持。隨著業務規模的不斷拓展，企業集團的財務共享中心的數據信息需要更強大的信息系統作為支撐。優化企業財務共享中心，需要優化企業內部核心的財務管理系統和作為支撐的基礎運營系統。大數據時代，信息技術不斷革新，出現了云計算、圖像識別、移動互聯、數據挖掘等技術，企業集團應該使用新技術，完善企業財務管理系統如ERP系統、SAP系統等，將更多的企業業務納入財務管理系統，讓企業對業務有一個全局性、系統性的把握。同時，企業應該加強財務共享中心的技術支撐系統。在技術支持方面，我國企業集團可以向行業標桿中興通訊學習，搭建財務云平臺。財務云平臺是依托云計算技術，基于強有力的信息系統，將業務數據接入云端。通過財務云進行數據的傳輸與獲取，信息可以及時共享，進行反饋。財務云的信息化技術架構主要包括三個方面：IaaS層、PaaS層和SaaS層。IaaS層是基礎層，主要負責所需硬件的設計，如計算設備，服務器、路由器等服務設備，以及備份等安全設計。PaaS層屬于財務云的中層，主要負責數據庫、軟件等的設計。SaaS層是最上層，主要包括財務云的前置服務，如軟件對接、應用界面等，范圍比較廣泛。在財務云的模式下，相關數據都保存在財務云的數據中心，不保存在本地的計算機系統中，這需要企業提供巨大的存儲空間和很強的計算能力，需要企業不斷加強技術支撐系統。

（四）財務共享中心的人員向管理會計轉型

企業建立財務共享中心，可以提高業務處理效率，解放出較多的財務人員,促進財務人員轉型。在共享模式下，企業財務人員需要進行轉型，由財務會計向管理會計轉型，參與到企業更高附加值的流程中。

財務會計向管理會計轉型，首先需要企業管理層重視對財務會計的培訓和教育，改變財務會計“賬房先生”的傳統思維，建立全局性、綜合性的財務、非財務問題的分析思想，同時，應有針對性地對財務會計進行管理會計方面業務的培訓，提高財務人員的綜合素質，促進財務人員學會運用各種管理工具，掌握硬件技術的操作方法，對反映基礎業務的數據保持敏感性，根據企業需要，運用專業財務會計知識，隨時進行數據分析，為企業戰略制定、戰略實施提供支持。其次，財務會計與管理會計最大的不同點是財務會計對外，主要負責為外部的報表使用者編制資產負債表、利潤表、所有者權益表等財務報表，向報表使用者提供企業財務信息。管理會計是對內會計，主要通過挖掘數據、分析數據，負責為企業決策提供支持。財務人員應該積極轉變身份，熟知企業發展戰略，深入企業業務層面，對企業供應、生產、銷售等環節進行預測、監督、評價和考核等，與業務融合，為企業管理者提供財務信息以及非財務信息，達到企業目標。最后，財務人員應該意識到未來發展中財務預測的重要性，在日常的工作中，站在企業長遠發展的角度，采取最佳的管理手段，在保證對企業數據進行預測的方法和程序準確、規范的前提下，對企業未來各種經濟情況進行合理預測，同時，結合企業經濟發展中的特點，及時反饋企業日常經營中存在的風險因素，幫助企業規避風險，向企業管理層提供具有預見性的意見和建議。

（五）將財務共享中心全球化

隨著企業業務向全球延伸與發展，現有跨地域的財務共享中心已經不能滿足企業日益增長的業務需求，財務共享中心將跨越更大的地域提供統一的服務，形成全球化的財務共享中心。

為了更大地發揮規模經濟效應，適應全球化的發展趨勢，企業需要將財務共享中心全球化，建立一個全球統一的財務共享中心，為企業集團全球的業務活動提供服務。未來企業管理層應該重視財務共享服務，積極參與到財務共享中心的優化中，及時使用大數據、財務云等新興技術，不斷發展與完善企業財務共享服務平臺，加強財務共享中心的業務流程標準化，將更多的業務納入財務共享中心，擴大財務共享中心的服務范圍。

同時，建立全球化的財務共享中心需要企業擴大財務共享中心的業務范圍，向外部企業提供外包服務。對于企業集團來說，提供外包服務可以滿足企業自身財務共享服務的需求，而且還能充分利用財務共享中心的優勢，進一步擴大業務范圍、降低營運成本，將財務共享中心打造成利潤中心。目前大多數的財務共享中心是成本中心，需要通過向企業集團內部提供共享服務補償成本，而利潤中心則是通過向外部提供共享服務獲取利潤。將財務共享中心打造成利潤中心，需要企業引進數據挖掘、數據分析技術，將財務共享中心向大數據處理、分析中心轉型，依托企業技術平臺和營運能力向企業集團各分支機構以及外部有需求的企業提供專業的財務外包服務，打造全球化的財務共享中心，向企業集團全球的業務提供共享服務的同時，為企業創造價值。

（六）以客戶為導向，制定績效考核標準

目前我國企業財務共享中心缺乏統一的考核標準，對財務共享中心的考核難度較大，為改善這一狀況，企業應該以客戶為導向，制定統一的績效考核標準。

企業制定績效考核標準，首先，需要以客戶為導向，以向客戶提供共享服務的效率與質量為依據，制定財務共享中心的戰略目標，并確定績效關鍵考核指標（KPI），如客戶滿意度、業務處理質量、業務處理效率、員工積極性等，其中，財務共享中心為提供財務共享服務而存在，因此，客戶滿意度是財務共享中心績效考核最重要的指標。其次，將目標層層分解，落實到各個部門、員工，使每個部門、員工明確各自崗位的權利與義務，明確各自的責任。之后，在目標實現過程中，進行監督，在督促員工完成工作，達成目標的同時，對業績完成情況的預期與實際的差異分析，找出差異存在的原因，及時做出調整。根據各個部門、員工的業績，結合關鍵考核指標，運用大數據客觀地對績效進行考核，獎罰分明，通過激勵保持員工的工作積極性。最后，對績效結果進行總結，找出工作中存在的問題，及時溝通、反饋，分析差距，找出解決方法。同時改進目標，發揮優勢，規避劣勢，開始下一期績效考核。

在穩定人員方面，企業應該為員工明確上升通道，激發員工積極性，留住人才，發揮人才的最大效用。

四、結論

財務共享服務最大的優點是降低成本，在企業業務量不斷增多的同時，財務人員不增反降，節約了人力成本。企業集團將各個地區、各個國家的相同業務進行融合，實施共享，減少了業務處理成本，加強了風險控制。財務共享中心制定的標準化、統一化的業務流程，可以減少業務的偏差，無形中為企業帶來增值。企業財務共享中心通過不斷優化升級，不僅可以提升服務質量、提高企業的客戶滿意度，還可以為外部企業提供外包服務，為企業創造利潤，帶來發展。財務共享中心具有巨大的發展潛力，未來財務共享中心的發展趨勢是向全球提供共享服務，企業應該利用新興技術，不斷發展、完善財務共享中心，結合大數據時代的特點，實現共享服務中心的優化、轉型。■

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（本欄目責任編輯：鄭潔）