基于信息化的作業成本法在煤炭企業的運用

文 / 任樹明 李海英 趙宏峰

（作者單位：河南能源義馬煤業集團股份有限公司）

河南能源義馬煤業集團下屬有82家二級子公司、9家分公司及獨立核算機構，涉及煤炭開采、發電、氧化鋁等產業。為優化成本管控，義馬煤業集團以鏈式思路設計了成本管控運作整體架構，成立了財務主導下的專業部門為主體的組織體系，制定ABM業務流程，明確崗位職責分工，依托信息化，結合內部市場化，確定了適合實際情況的作業定額，建立了精準的作業成本庫，并強化作業成本考核，層層分解成本指標，優化管控流程，充分發揮了財務對領導決策的數據、服務和決策支持，探索出一條成本管理創新之路。

一、以鏈式思路設計整體架構

按照生產鏈—作業鏈—價值鏈—責任鏈—管理鏈的思路設計整體管控架構，如下圖所示：

主要流程整體架構設計圖

二、成立財務主導下的專業部門為主體的組織體系

1. 成立專業部門為主體的領導管理機構

為進一步加強煤炭成本管控，將煤炭生產經營各個過程作為獨立對象，進行成本預測、決策、計劃、控制、統計、核算、分析和考核，在下屬單位常村煤礦全礦推行作業成本法，并出臺了《河南大有能源股份有限公司常村煤礦作業成本管理實施方案》。同時，常村煤礦成立由礦長、書記為組長，管理礦長及各系統分管礦領導為副組長的作業成本管理領導小組，成員科室包括財務科、企審科、調度室、勞資科、供應科、生產科、安檢科、通風科、防沖科、地測科、綜采車間、機電科、運銷科、煤質科、后勤中心等，作業成本管理領導小組下設管理辦公室，管理辦公室設在財務科，各專業部門各盡其責，共同推動作業成本法實施。

2. 明確崗位職責分工，重點界定專業部門職責

為進一步推行和實施作業成本法，常村煤礦對11個直接相關的職能部門的崗位職責進行了明確分工和界定。

（1）生產科：填充生產掘進、回采、井巷修理、安裝回撤作業單元及工作量、計劃單位成本、計劃成本總額。

（2）調度室：填充單項工程、礦車運輸作業單元、工作量、計劃單位成本及計劃成本總額。

（3）防沖辦：填充防沖擊地壓作業單元、工作量、計劃單位成本及計劃成本總額。

（4）通風科：填充通風系統作業單元、工作量、計劃單位成本及計劃成本總額。

（5）地測科：填充防治水作業單元、工作量、計劃單位成本及計劃成本總額。

（6）供應科：填充作業成本管理表材料表實際計劃單位成本、實際計劃成本總額及資金來源。

（7）機電科：填充作業成本管理表電費表計劃實際耗電量及資產占用表中機電設備計劃實際租賃費及實際機電設備折舊費。

（8）綜采車間：填充作業成本管理表資產占用表綜機設備租賃費計劃實際數。

（9）財務科：填充作業成本管理其他費用及除機電設備折舊費以外的折舊費，并匯總分析形成財務分析報告。

（10）勞資科：填充作業成本管理表工資表里耗用工數、成本總額計劃實際數。

（11）企管科：作業成本管理工作的月度考核。

3. 制定ABM業務流程，堵塞漏洞

在作業成本法實施過程中，常村礦結合現有管理基礎，引入作業成本法，制定了ABM業務流程，由相關生產科室以每月作業生產計劃為依據確定詳細作業單元，再由供應科、勞資科、機電科、財務科對表格數據進行填充完善，最后由財務科匯總歸納形成書面文字分析材料。

（1）每月末由生產科、調度室及財務科把下個月的作業在系統中進行錄入。

（2）各個職能科室按作業填報計劃數據。

（3）次月末對涉及工作量的作業進行實際工作量的布入。

（4）各個職能科室按系統中的實際作業及工作量按作業類別把成本數據錄入。

（5）財務科最后進行數據的匯總與簡要分析并按要求進行考核，然后報相關部門進行再分析。

三、依托信息化系統實施作業成本過程控制

1. 依托信息化，科學合理劃分作業中心

（1）收集作業信息。煤炭成本消耗不構成產品實體，間接成本占到成本總額的60%以上。常村礦組織生產、技術、企管、財務等多個部門對作業成本信息進行全面梳理分析，明確成本管控的基礎、重點和方向。

（2）劃分主要作業。常村煤礦在吸取兄弟單位工作經驗的基礎上，結合自身實際，將作業單元劃分為原煤生產和洗選煤生產兩大類，原煤生產過程又可根據變動過程和固定過程分為生產掘進、回采、井巷修理、一通三防、防治水、防沖擊地壓、避險系統、礦車運輸、通風系統、加工修理、倉儲及材料供應、單項工程、煤質檢驗、后勤服務、機關費用等十五類。

2. 結合內部市場化，確定適合實際情況的作業定額

常村礦結合實際生產條件，借鑒國家定額、集團公司相關定額，采取技術測定和統計資料分析、經驗估計相結合的方法，經過認真分析、討論，制定了作業定額手冊。該手冊通過六個方面進行定額，分別為勞動定額、材料定額、電力定額、租賃定額、制修定額和礦車運輸定額。

3. 利用信息化手段，建立精準成本庫

（1）費用歸集。按照“分要素、列過程、定來源、誰主管、誰負責”的原則，分別按照不同要素，對成本管理對象生產的耗費進行歸集和分配，按成本過程歸集成本耗費。以歸集的成本要素為在企業生產過程中耗費的，且在成本總額中占比較大，歸口管理明確，基礎信息完善，有條件能相對準確反映各過程成本耗費的要素，包括材料、人工、電費、資產使用費、外購勞務費用及其他可明確分配到生產過程的費用。按過程對各成本要素歸集后，依據會計制度要求和安全、維簡、折舊等專項資金計劃，嚴格區分資本化和費用化，歸口列入專項儲備、在建工程或成本費用。其他不需按成本過程分配的費用，包括地面塌陷費、修理費、采礦權及土地使用權攤銷、稅費、非設備類固定資產及非生產性支出等。

（2）按資源明細分配到各個作業中心，建立成本庫。如作業中心開拓一隊按資源類型劃分為破巖作業、裝巖作業、運巖作業和支護作業，各個資源又劃分了具體的明細，破巖作業資源明細有風鉆和空氣壓縮機，裝巖作業資源明細有耙巖機，運巖作業資源明細有無極繩絞車和調度絞車，支護作業資源明細有錨桿鉆機。

四、融入市場化的作業成本考核體系

常村煤礦在作業成本法實施過程中，融合了內部市場化的運作機制，將兩者進行有效融合，在內部市場化的基礎上，應用作業成本法進行過程作業成本核算，獲取及時、準確的作業過程成本信息，并為煤炭企業經營性和戰略性業績計量提供條件。

1. 成本指標層級分解

以內部市場主體為經營單元，進行成本指標的層級分解，合理確定各經營單元所有生產成本的消耗定額，分類匯總于各個作業中心，以確定每個作業中心的消耗定額，以便實現實際與定額的對標管理，確定非增值作業或低效作業。如：洗選煤作業與運銷中心各項消耗定額掛鉤，以確定洗選煤作業消耗定額，與實際發生各項成本對比，并追溯至相關作業環節。

2. 明確責任單位，優化管控流程

積極做好已領未用成本的合理均攤和已領用未入賬成本的預估處理，擠出成本消耗的“水分”，成本消耗要與生產實際相對應，如實反映成本控制水平。在運用作業成本法的基礎上進行過程作業成本核算，才能獲取及時、真實的作業過程成本信息，并為企業確定各經營單元的經營績效提供依據。

3. 嚴格獎懲，嚴格兌現

成本指標分解后實行嚴格獎懲，建立“收入-支出=工資”的內部市場化指標結算體系，嚴格兌現。同時按照經營目標和成本目標責任體系中“縱向到底、橫向到邊、上邊到頂”的要求嚴格考核科室、分管領導。

五、充分發揮財務決策支持作用

1. 財務動態管控，全程管控

財務部門深入了解經營全過程，動態管控工作面設計、開拓、掘進、采煤、運輸、儲、裝運及材料采購等一系列作業單元，分析各環節成本動因，為優化成本管控打好基礎。

2. 責權明確，對標管理

2015年，常村煤礦生產系統面臨運輸戰線長，環節多，投入人員、設備量多，生產比較集中，開采強度大，巷道支護困難，維修量大等問題，2016年常村煤礦試行作業成本法，根據成本預算目標，將各項成本指標進行分解，劃分責任中心，明確權責范圍，對各作業中心具體問題具體分析，取得了良好效果。選取掘進巷道進行深入分析，實施作業成本法前后對比如下。

（1）材料方面：直接材料同期單耗下降516.67元，與定額相比單耗下降233.77元。查找資源動因，發現2015年21162下巷使用的錨網索架36U復合支護的成本較高，其他巷道替換為強力錨網（索）無架棚支護，成本明顯下降。2016年21162下巷優化了該材料，使用了強力錨網（索）無架棚支護，每米可節約支護材料費375元。

（2）運輸方面： 通過對比發現21162下巷的運輸費用比其他巷道偏高，原因是由于原2112石門運輸環節多。因此改造2112石門，簡化了運輸環節，減少一級提升，每年可節約費用60.67萬元。

（3）電力方面：優化用電環節，“避峰填谷”，利用峰谷電價措施，降低綜合電價。每天通過電力監控系統對井下各個用電單位進行監控。

（4）防沖方面：掘進工作面壓風自救裝置間距由原來50米，調整為100米，每年可減少28組，節約成本投入26880元；用炮土代替封堵劑，每年可減少4800箱，節約成本投入33600元；用廢舊皮子代替防護網，每年可減少1500塊，節約成本投入96000元。

（5）一通三防方面：在優化防火材料方面下功夫，優化防火材料成膠速度、提高材料利用率，碳銨與泡花堿的比例由 1∶2.5 改為 1∶2，并減少阻化劑的使用量185噸。

通過以上作業成本優化措施，提升增值作業價值，減少或消除非增值作業部分價值，降低成本，噸煤制造成本為172.21元/噸，較計劃175.44元/噸下降3.23元/噸，節支1.87%。

3. 數據支持，服務決策

針對實施的結果進行分析，幫助領導識別增值作業與非增值作業，保留增值作業，舍棄非增值作業，如非增值作業是必須的，則對其進行優化，最終提高生產效率，節約成本，提升企業核心競爭力。

從增值作業和非增值作業兩個方面進行優化處理，其中增值作業主要從開拓、掘進作業中心設計優化（節約費用24.06萬元）、回采作業中心優化（增加效益450萬元、節約費用560萬元）、運輸作業中心優化（節約費用60.67萬元）、通風作業中心優化（節約費用174萬元）、一通三防作業中心優化（增效10余萬元）等環節開展優化，非增值作業通過井巷修理作業中心優化（節約費用16萬元）。

六、取得的成效

1. 節支增效，效率大幅提升

通過實施作業成本管理，在煤價斷崖式下跌的態勢下，常村煤礦實現了礦井持續平穩健康發展，呈現出安全平穩、產量增加、效率提升、效益攀升、隊伍穩定的良好發展態勢。

（1）成本得到有效控制。截至2016年底，在作業成本法實施一年多來，常村煤礦成本總額、可控成本、不可控成本均呈現下降趨勢，尤其是可控成本中占比較高的電費、租賃費、材料費得到有效控制。2016年，常村煤礦電費同比、同口徑減少20萬元/月，租賃費同比減少40萬元/月，噸煤材料費降低3元以上。

（2）經營狀況明顯好轉。2016年，在作業成本法實施的一個完整年度內，常村煤礦在煤炭產量同比下降15%的前提下，實現利潤7000多萬元，同比減虧增盈超過1億元，同時在煤炭價格上漲的積極影響下，2016年實現減虧增盈。

（3）生產效率大幅提升。根據企業發展實際需要，科學進行定責、定崗、定編、定員，將全礦機構由54個合并壓減到35個。實現了機關精干、輔助精簡、一線充實的預定目標。機關和區隊地面人員減少了，使生產一線人員更加集中，提高了生產效率。2016年，全礦出勤率同比增加3%，掘進工效同比提高8%，全員工效提高5%。

2. 實現精準的成本控制

作業成本法主要是以“作業中心”為主要的衡量標準來區分企業在具體生產過程中的成本核算體系，能夠從源頭上解決過去成本控制和核算方式的不足，可以讓煤炭企業在準確的成本核算數字下做出有利于企業長遠發展和以市場化為主要導向的正確企業生產決策，實現精準的成本控制。常村煤礦引入作業成本法，運用信息化手段統計出成本發生額比較高的作業環節，如2016年6月總成本中占成本總額比重較大的作業單元依次為：回采20.31%、生產掘進17.26%、井巷修理13.35%、礦車運輸10.65%、通風系統8.94%，這五項之和一共占總成本的70.52%，通過對這五個作業進行重點分析，重點管控，消除可以管控的不必要的成本，對各環節的作業成本實現了精準控制。