淺談人力資源培訓模式研究

榮琦

【摘要】本文以KG公司目前的人力資源培訓模式作為研究目標，指出當前模式中存在的問題，樹立培訓理念，重新搭建人力資源優化培訓模式的組織架構，制定“量身定做”培訓計劃，完善培訓效果評估，使公司培訓模式更符合現代企業發展需要。

【關鍵詞】培訓模式 培訓架構 培訓計劃 培訓效果

一、KG公司人力資源培訓模式現狀

KG公司在人力資源培訓模式運用上，主要是采用從上到下的模式，即由公司確定培訓需求，制定培訓計劃，組織員工參加培訓。培訓方式通常以內部培訓+外部培訓相結合的方式，內部培訓經常是“和尚念經”索然無味，外部培訓也是“老生常談”眾口難調。企業對人力資源培訓不重視，舍不得投入；培訓往往流于形式，對培訓計劃不進行詳細分析；培訓方式單調，覆蓋面窄。培訓越來越邊緣化，企業喪失了動力，員工丟失了積極性。

二、KG公司人力資源培訓模式存在問題

KG公司雖然認識到員工培訓工作對公司發展的重要性，但尚未形成較完善的員工培訓體系，缺乏整體性和系統性，而且培訓內容設置不符合企業的長遠發展，培訓的效果不佳，對培訓質量和培訓結果的定量和定性分析方面沒有開展深入研究。主要問題有：

（一）培訓理念落伍，需求分析滯后

KG公司雖然對人才興企的培訓理念已初步形成，但僅僅滿足于當前生產工作的需求，沒有和企業的戰略目標結合在一起，沒有充分分析企業長期的需要，往往是“頭痛醫頭，腳疼醫腳”。這主要受限于兩個方面：一是企業對培訓工作重視程度不夠、投入小；另一方面，員工知識體系不完善，對培訓積極性不夠。

（二）培訓計劃的制定和實施不合理

一是培訓計劃設置不合理。KG公司培訓計劃的制定是由人力資源培訓主管部門負責，各分子公司遵照執行，沒有全面調研和分析各單位對培訓內容、培訓師資、培訓時間的需求；二是缺乏創新的培訓方式。KG公司的培訓方式主要是課堂講授，采取的是“填鴨式”培訓，培訓人員只是被動的參與，不能充分與企業實際相結合，分組討論或者是開展“頭腦風暴”等互動授課環節不足；三是缺乏分層培訓內容的設計。由于崗位不同、認知不同、能力不同的參培人員都參加相同的培訓，導致培訓不能滿足于各層次需求，影響了培訓的效果。

（三）培訓評估機制不完善

KG公司僅僅把培訓當成一項任務。對員工培訓前的狀況不了解，無法對培訓后的效果進行前后對比；在培訓過程中出現的問題沒有及時解決，缺乏必要的溝通機制；評價指標不夠具體，不能進行定量或者定性評價；培訓完成后，對培訓結果不進行總結分析，無法對今后開展工作進行有效的指導。

三、KG公司人力資源培訓模式的解決辦法

（一）樹立正確的培訓理念

近年來，人力資源培訓作為企業提高員工素質和工作績效的管理手段被廣泛應用，但是經過實踐發現，有極大一部分企業并沒有享受到人力資源培訓帶來的“紅利”，培訓需求不準確、培訓內容不合理、培訓老師不優秀、培訓評估不科學等等，各種各樣的理由紛至沓來。KG公司經過仔細分析認為首先需要樹立正確的人力資源培訓理念，以“能力本位培訓”為目標，圍繞組織和個人的共同發展，充分挖掘人的內在潛能，把人力資源培訓常態化，而不是缺什么補什么。

（二）重新搭建培訓架構

成立專門的人力資源培訓部門，統籌計劃KG公司所屬多個分子公司的員工培訓，由之前的“自上而下”模式轉變為現在的“自下而上”的模式，由之前的分散性培訓轉變為現在的集中性培訓，即由之前的“各自為戰”轉變為現在的“整齊劃一”。各分子公司提出員工培訓計劃，由人力資源培訓部門根據各個培訓計劃的相似性和不同性合理安排培訓時間、培訓內容、培訓人數、培訓班次。培訓類別具體分為：職業技能培訓、安全類培訓、管理類培訓、適應性培訓等，所有培訓都由人力資源培訓部門組織。人力資源培訓總監由KG公司任命，直接向總經理匯報培訓工作；下設培訓計劃部和培訓實施部，培訓計劃部主要負責各分子公司培訓計劃的制定，培訓實施部主要負責內外聯系授課講師；在兩個部門下，根據培訓內容的不同分設四個培訓小組，各小組負責自己業務范圍內考核體系的建設，從培訓計劃收集到培訓結果評估，全面參與整個培訓過程。

（三）制定“量身定做”培訓計劃

主要有兩方面的內容，一是個人需求方面，二是企業需求方面。在個人需求方面，KG公司充分了解員工的興趣愛好、職業規劃、工作年限，人力資源部門根據員工自行提出的學習內容組織培訓計劃，這方面的需求比較復雜，涉及的面比較廣，往往是員工根據自身的發展需要和向往提出來的。在企業需求方面，KG公司根據企業的發展需要有意識的儲備所需人才，選擇對象以專業技術和管理方面的員工為主，考慮了長期性和復合性的發展需要，由企業決定培訓內容、形式和定位。

（四）完善培訓效果評估

1.評估達到的目標。企業首先要明確培訓要達到的目標，期望員工通過培訓所能獲得的知識和能力，這是整個培訓體系建設的核心，貫穿于整個培訓過程。

2.評估參與的人員。涉及兩個層面，包括受訓人員和參訓人員。其中，受訓人員是根據企業培訓目標而確定的參與者；參訓人員是負責評估的人員，可以由受訓人員的上級，也可以由專業的評委擔任。

3.評估采用的方法。根據評估指標確定評估方法，可以通過問卷、面談、觀察、比較等多種形式，以定量和定性相結合的方式來評價受訓人員。

4.評估培訓的結果。通過部門、子公司的反饋對培訓帶來的效果進行評估，對整個培訓過程進行總結，包括培訓動機、實施過程、最終結果，為員工以后的學習活動進行全面管理和引導。

四、結語

在知識經濟時代，員工素質的提升給企業帶來的就是效益的增長，明確人力資源培訓的重要意義，通過對KG公司人力資源培訓架構調整，完善培訓效果評估，最終達到培訓預期，員工成長的同時KG公司整個人力資源素質得到提升，企業儲備了專業和管理方面的人才，為企業長期發展提供了保障。

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