高校行政部門外聘員工績效管理探析

黃丹丹

[摘 要]外聘員工在高校行政部門所占比重日益增加，但管理比較陳舊和簡單。本文通過對高校行政部門外聘人員的管理現狀進行調研，提出績效管理的優(yōu)化管理舉措，從招聘選拔、績效考核、培訓開發(fā)與激勵等方面進行綜合分析，旨在為高校行政部門外聘員工管理探索有效的管理路徑。

[關鍵詞]高校；行政部門；外聘員工；績效管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.04.086

[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）04-0-02

0 引 言

隨著高校社會化改革的不斷深入，高校行政部門根據實際的工作需要，增加了“外聘員工”這種新的用工模式，他們主要從事服務、一線、基層等工作。然而，在高校固有的管理方式的制約和影響下，外聘員工的身份地位、薪酬福利、崗位職務以及切身利益的勞動保障等，都與在編員工存在較大差異，這部分差異對外聘員工的熱情和工作積極性造成了一定程度的沖擊，并成為高校行政部門用工中的一個潛在不安定因素。為突破高校行政部門外聘人員管理的這一瓶頸，本文試圖從人力資源的角度出發(fā)，根據績效管理等相關理論，針對高校行政部門外聘員工現存的管理問題進行分析，探索建立合理有效的績效管理機制，解決單位外聘員工的管理問題，以提高高校行政部門的整體競爭力。

1 高校行政部門外聘員工管理現狀

從當前統(tǒng)計的數據來看，高校行政部門外聘員工的比重在日益加大，他們負責的崗位和工作也成為高校行政部門發(fā)展的重要組成部分。高校行政部門在績效考核管理中，對人力資源管理不夠重視，對外聘人員的管理比較簡單、陳舊，沒有形成一套系統(tǒng)的管理制度，不僅選聘程序不夠規(guī)范，薪酬分配制度與考核制度比較簡單，更缺少培訓制度、激勵機制與人文關懷。

1.1 選聘有失規(guī)范

與高校校編員工選聘相比，當前高校行政部門外聘員工選聘不夠規(guī)范，普遍存在隨意性。首先，除了部門網絡招聘，大多數行政部門自行選聘，部分通過部門在崗員工舉薦，部分通過學校人事處人才交流中心推薦，雖然快捷省事，但這種招聘方法也有一定的局限性，這種舉薦大多推薦給部門就由部門直接一人而定。其次，招聘合同內容不全或缺乏規(guī)范嚴密，部分缺失保險及勞保或加班、病事、假等條款，造成高校行政部門與用工之間的糾紛。

1.2 培訓制度不完善

高校行政部門選用外聘員工，大多數員工沒有接受崗位技能培訓，也不重視在崗培訓。由于多數外聘員工文化水平不高，自我學習提高能力及對新事物的接受能力較差，難以勝任專業(yè)技術或有難度的工作，難以適應高校快速發(fā)展的需要，勢必會影響行政部門效能與高校整體的形象。

1.3 薪酬偏低，缺乏激勵

高校行政部門外聘工工資普遍偏低，大多保持在當地政府規(guī)定的最低工資標準。其薪酬除了基本工資，沒有其他收入。并且福利待遇也與在編員工有明顯的差異，如休假制度、醫(yī)療保險、社會養(yǎng)老、薪酬福利等方面都不同于在編人員。此外，很多行政部門無論外聘員工在能力、效率、工作量等方面的情況如何，均為一個工資標準，工資獎金分配未與崗位掛鉤，激勵作用沒有得到發(fā)揮。

1.4 績效考核制度亟待完善

與績效管理制度相關的外聘人員考核運轉機制存在諸多問題。首先，考核方式陳舊簡單，基本上都是年終總結、部門負責人考評等老套模式，缺乏創(chuàng)新管理。其次，考核標準不規(guī)范，且考核結果與本人薪酬分配沒有密切關系，喪失激勵作用。

1.5 對外聘員工重視程度不夠

高校行政部門領導思想意識局限，嚴重制約了學校的發(fā)展，領導更多地關注學校下發(fā)的任務本身，忽略部門外聘員工的管理問題，特別是外聘員工的發(fā)展晉升問題，不能很好的“以人為本”，導致外聘員工喪失積極性，嚴重制約了高校的良性發(fā)展。

2 高校行政部門外聘人員績效管理體系的構建

根據高校行政部門外聘員工管理現狀可以窺見，外聘員工管理已經進入一個相對滯緩的階段，這勢必會嚴重影響高校的整體發(fā)展。績效管理是高校人力資源管理中的核心項目，高校外聘人員管理可從招聘選拔、績效考核、培訓開發(fā)與多種激勵等綜合進行優(yōu)化管理。

2.1 績效管理理論

所謂績效管理（Performance Management），就是通過實施一系列的計劃、組織、協(xié)調、控制和決策的活動，也就是在領導的帶領下，通過部門努力或個人能夠出色地完成指定的任務，并達到企業(yè)價值最大化的一個管理過程和手段。美國佛羅里達園際大學工商管理學院教授加里·德斯勒先生認為：“績效管理是根據衡量、識別、以個人潛力開發(fā)為主體來實際考核團隊績效，使這樣的績效結果能和本組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標保持一致性的持續(xù)階段性及過程性。”高校管理者建立有效的績效管理體系，勢必要緊密結合學校的發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念、組織結構、人力資源、相關的激勵制度與相關的監(jiān)控等管理各個方面。

2.2 高校行政部門外聘人員績效管理體系的構建

2.2.1 合理設置招聘規(guī)劃，完善聘用選拔程序

以人才建設為核心，針對部門發(fā)展的需要，采取人才獵取、社會公開招聘、人才舉薦、校企聯(lián)合、內部培養(yǎng)等方式，多方位開展高校行政部門外聘人員的選聘，為部門發(fā)展提供堅強的人力資源支撐。同時，建立儲備人才庫。對于富余簡歷、招聘過程中因候選人過多而未錄用，但達到標準要求的候選人資料、暫無需求時內外部推薦的簡歷、正常離職外聘員工，都可以納入單位人才庫，定期保持溝通。

2.2.2 完善薪酬體系和績效考核制度

為縮小高校在編人員與外聘人員的差距，筆者建議完善薪酬體系，建立公平合理的薪酬制度。參照“以考評為基礎，以績效為導向”的分配理念，構建“按崗位考核、憑績效取酬、收入能高能低、收入渠道唯一”的新型分配和考評體系。

其一，打破平均主義的薪酬分配制度，實行按勞分配。根據學校改革發(fā)展需要和市場變化，實現編內編外員工薪酬收入與工作任務完成情況的對接，將收入分配與個人工作業(yè)績掛鉤，“按崗位考核、憑業(yè)績取酬”，充分調動外聘員工的工作積極性和主觀能動性。

其二，建立符合外聘員工發(fā)展的績效考核辦法。首先，根據薪酬體系中的崗位績效，設置關鍵績效指標（KPI），按照個人績效系數計算個人績效工資基數，并將其中的一部分與KPI考核指標得分掛鉤。其次，制定和完善外聘員工考核辦法，包括晉升通道、晉升辦法、晉升薪級、考核內容、級別評定標準等內容，建立公平、公正、透明的競爭機制。再次，加強績效考核反饋制度建設，確保考核效果。

2.2.3 加強人力資源開發(fā)，構建培訓體系

高校改革深化和信息化發(fā)展速度的加快，使得工作人員需要不斷學習新知識、新技能，以提高工作質量和效率。從人力資源管理的角度看，高校工作人員是學校的人力資本，但人力資本并不是一個固定不變的常量，而是隨著知識、技能的老化以及工作激情的衰退而不斷貶值的。因此，學校應當為外聘員工提供學習和培訓機會與平臺，不斷給外聘員工注入工作動力，進而使人力資本得到保值和增值，達到個人和學校均能受益的目的。

2.2.4 制定公平合理的激勵機制，加強心理契約策略管理

高校行政部門要實現對外聘員工的有效管理，提高外聘教師的工作效能，須全面介入心理契約的EAR循環(huán)，通過規(guī)范EAR循環(huán)，實現對外聘員工的期望。EAR循環(huán)指的是心理契約建立、調整和實現的過程。根據心理契約理論，可以確定高校與外聘教師良好心理契約，構建的策略是明確期望，加強溝通，最終實現共同發(fā)展。

首先，以人為本，加強文化軟環(huán)境建設。堅持“以人為本”的思想，幫助外聘教師建立合理的預期。建立外聘教師服務機制，加強與外聘員工的交流，尊重信任他們，使之自覺自愿地發(fā)揮他們的主動性和積極性。同時，加強對外聘教師的人文關懷，營造積極和諧的氛圍，增強外聘員工對組織的認同度及集體凝聚力。

其次，提供良好的事業(yè)平臺和多種形式的激勵。將高校行政部門外聘人員的發(fā)展列為重點，增加橫向發(fā)展平臺和階梯式的發(fā)展機會。同時，在薪酬制度的基礎上，配套合理公平的激勵機制，不僅有福利待遇等物質激勵，也注重精神激勵，多措并舉，提高外聘員工對學校的心理滿意度。

3 結 語

績效管理對高校行政部門來說，可以有效地提升外聘員工的管理、整體提高部門工作質量和效率。選聘并培養(yǎng)優(yōu)秀人才穩(wěn)定員工隊伍、建立公平合理的分配機制，可成為高校行政部門外聘人員管理的有效手段。

主要參考文獻

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