基層公立醫院人力資源投資現狀與對策分析

何有振

[摘 要]基層公立醫院受體制影響，在人力資源投資方面仍保留有諸多傳統公立醫院管理遺留的模式和方法。在當前我國醫療改革不斷深化和推進的過程中，這些陳舊的人力資源投資問題引發了患者、醫院職工等多方面的不滿。因此，隨著市場經濟改革的不斷深入，基層公立醫院有必要對人力資源投資進行全方位的研究和改革，以進一步突出公立醫院的服務性特征，更好地為人民服務。

[關鍵詞]公立醫院；人力資源；投資；改革

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.04.041

[中圖分類號]R197.32 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）04-00-02

1 基層公立醫院人力資源投資的優勢

1.1 強化工作人員的組織認同感

在基層公立醫院中，醫院通過長期的人力資源投資能夠為員工營造舒適的工作環境和良好的晉升空間，從而會強化工作人員的組織認同感，具體表現為每年的凈流入工作人員大于凈流出工作人員。同時，醫院通過加強人力資源投資還能使醫院職工普遍認可醫院的價值觀，并愿意持續留在基層公立醫院內，從而會進一步強化工作人員的組織認同感。

1.2 形成專業化的人力資源管理隊伍

醫院通過長期的人力資源投資，能夠促使醫院快速形成專業化的人力資源管理隊伍。具體來說，醫院在開展人力資源管理工作時需要成立相關機構，進而會招聘專業的人力資源管理人員，進而會形成專業化的人力資源管理隊伍。該專業化隊伍，不但要對進入醫院的人才進行資格審定，同時也要對本院內的職工進行培訓。

1.3 提升醫務人員的綜合素質

醫院通過人力資源投資能夠在醫院內部形成良性的競爭態勢，在一定程度上避免了高薪請到庸才的現象。同時，醫院通過人力資源投資的過程性操作，能夠在醫院內部形成互相學習的良好氛圍，在學習中相互補充，從而提升醫務人員的綜合素質。

2 基層公立醫院人力資源投資中存在的問題

2.1 人力資源投資成本問題

經濟學中的邊際收益規律反映出，投入成本高并不一定伴隨著高收益。醫院人力資源投資成本控制必須嚴格把控人力資本投資回報路徑。以當前醫院中普遍存在的學科帶頭人形式來看，醫院會在學科帶頭人身上投入大量的物力、財力，從而會產生大量的人力投資成本，不利于學科內部其他人員成長。這一問題通常表現在薪酬的巨大差異。例如，護理工作的重要性毋庸置疑，但護理人員的工作量大，且十分辛苦，而薪酬卻不及主治醫師的1/3。

2.2 人力資源投資回報問題

很多基層公立醫院在進行人力資源投資時，在成本付出的基礎上要求短時間內就要收獲投資價值。由于這種人力資源投資收益線偏短，導致在預期的人力資源投資行為和結果方面并不匹配，更不能從根本上解決人力資源投資管理的收益問題，反而加重了醫院的整體負擔，甚至會引起優質人力資源流失，也無法體現人力資源回報率。例如，醫院內部的一些行政科室。科室內有4名人員，在具體工作上沒有明確分工，且工作強度與難度區別不大，但按照當前基層公立醫院的人力資源管理待遇辦法，由于4名工作人員的個人情況不同，其最終的待遇也相差巨大。這就導致不同的工作人員，在投入較大的情況下并不能獲得對等收益，最終導致工作人員的積極性下降或喪失。

2.3 人力資源投資行為問題

人力資源投資行為問題在公立基層醫院中，往往表現為投資行為和預期的目的不一致。這是因為按照傳統的公立醫院人力資源投資有效性來看，一方面通過招聘，另一方面則是院內評選。招聘方面往往表現為招聘成本高，但結果不理想。這一情況產生的原因較為復雜，但從根本來看是對人力資源投資回報問題沒有做好充分的預估和準備。另一方面，院內評選往往是平均水平下降造成的獎項過多、過小，從而造成醫院資源浪費。從人力資源投資行為分析的角度來看，基層公立醫院人力資源規劃沒有自主權，且充滿不確定性。因此，人力資源同投資行為在基層公立醫院往往是成本高、效率低。

2.4 人力資源投資結構問題

在人力資源投資結構問題上，基層公立醫院經常出現薪酬待遇呈現嚴重的扁平化正態分布。比如，一般情況下，基層公立醫院的收入由工資和績效工資兩部分構成。醫院在內部引入競爭機制后，在工資收入上面出現了極大的差距，從而不利于營造和諧的人際關系和工作氛圍。同時，醫院編制內外差距巨大，造成在編制外，即使非常優秀的人也難以和編制內的人員進行薪酬匹配，這種情況極不利于人力資本的良性流動。

2.5 人力資源投資路徑問題

基層公立醫院的人力資源投資往往將薪酬的兌現等同于人力資源投資，而對于科研項目的投資范圍較小，收益人群較少。在投資路徑方面，基層公立醫院由于受到體制限制，一般先由相應職能科室的人員決定，再由醫院辦公會討論，最后才能確立執行。科學性如果單純能夠通過醫院辦公會討論就能夠確定，其本身就毫無科學性可言。

3 解決基層公立醫院人力資源投資問題的對策

3.1 營造有利于人力資源投資的環境氛圍

在良好的組織文化中，既有競爭意識又有團隊協作意識，這種理想的組織化形式要求組織的文化氛圍，不但能夠傳導物質和精神兩方面的職工需求，且組織文化的理念體系要構建在公平、正義的氛圍中。因此基層公立醫院要營造有利于人力資源投資的環境氛圍。第一，進行人崗匹配，科學合理地進行人力資源配置。第二，進行人力資源管理科學化宣傳。第三，要制定完善的制度配合人力資源投資管理。基于此才能建立專業的人力資源管理團隊，并最大程度地降低人為主觀因素參與人力資源投資的風險。

3.2 完善人力資源投資管理的配套機制

要想解決人力資源投資問題，公立醫院必須完善人力資源投資管理的配套機制，最重要的就是建立人才檔案管理制度。這種檔案制度區別于傳統的人事檔案或文書檔案，也區別于傳統的對證書、榮譽及相關材料進行考核，而是通過對人才投入成本與人才所帶來的收益進行分析，進而建立相關檔案管理制度。因此，檔案管理制度必須建立在專業技術人才測評體系的基礎上。這種測評體系最大的好處是能夠杜絕人為主觀因素影響專業人才測評。無論是新員工的錄用，還是老員工的項目申請等，都能用具體的數字表現，并對測評結果給予人力和物力的支持。由此可見，人力資源投資配套機制不是某一種單向工作，需要在基層公立醫院內部管理各個方面進行全方位改革。

3.3 對人力資源投資進行資本化管理

人力資源投資反映在現金報表中需要設定收益控制標準。通過這種方法，使人力資源在資本化的過程中，用經濟學的角度權衡其收益與成本之間的差距，最后對人才擇優錄用。同時，醫院可以用分類估值的方式，注重測評個體的素質、年齡等相關因素對考核結果的影響，并系統分析內部投資成本、收益的影響因素，從而構建完善的量化關系模型。此外，醫院要區別對待優質人才和劣質人才，同時要注意動態監控人力資源的投資風險。

3.4 有效控制人力資源投資總成本

目前，基層公立醫院在控制人力資源投資總成本的過程中，一般是將后勤工作完全交由第三方專業服務公司進行管理。雖然這一方法已經比較成熟，但是在其他方面則需要采取聘用管理和淘汰制的人力資源管理模式。聘用管理工作的核心內容是考核體系的完善與有效實施，需要打破傳統的“論資排輩”“能上不能下”等多種公立醫院人員的聘用模式。而淘汰制則需要以競聘上崗的形式，對人力資源總成本和收益進行比較分析，在充分考察人力資源投資回報率的同時，淘汰劣質人力資源。

3.5 提高醫院人力資源投資收益總量

提高醫院人力資源的投資收益總量，必須從職工的職業生涯規劃、自我管理能力和科室內部管理效率三方面入手。職業生涯規劃是將醫院戰略目標和職工的未來職業生涯發展有機地結合在一起，提升職工的自我效能感。自我管理則是通過組織文化建立完善的不同領導風格的團隊，不斷提升全員的自我管理能力。在改善科室內部管理效率和方法的過程中，醫院不但要依靠患者的反饋構建相關的評價體系，也要通過內部競爭實現人才擇優錄用，從而在整體上形成以患者和人才為核心競爭力的資本優勢。

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