不同導向戰略采購理論評述與展望

李勃 曹茹悅

[摘 要]為了有效利用供應商，制造企業開始將傳統的文書式采購提升到戰略的水平。制造企業會針對自身情況制訂不同的競爭戰略。學者們提出戰略采購應該區分不同導向的觀點，以此更有針對性地幫助制造企業獲得競爭優勢。本文對近年來有關面向不同導向戰略采購研究進行了梳理，并針對現有研究的不足，對未來的研究方向進行了展望。

[關鍵詞]戰略采購；戰略采購；競爭優先權

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.04.030

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）04-00-02

1 研究背景

制造企業為了能夠在全球化競爭的環境中生存下來，不得不持續全面提高產品績效并壓縮成本。相關調查顯示，美國最主要的100家制造企業的采購支出約占銷售額的50%，因此，供應商在成本、質量、開發新工藝和新產品等方面的能力，對制造企業實現自身的競爭優勢具有重大價值。為了更好地利用、動員供應商，制造企業開始通過一些供應管理實踐對內整合以往彼此獨立的運作職能，同時治理自身組織邊界以外的企業。采購作為制造企業直接面對供應商的職能部門，逐漸由傳統的購買與文書性活動向戰略采購轉型。戰略采購要求采購戰略與企業的競爭戰略相匹配。因此，制造企業開始根據自身競爭戰略的需要，更加有目的性地實施戰略采購。企業競爭優勢拓展的方向與所選取的競爭優先權有關，企業可選的競爭優先權包括成本、質量、柔性、交貨和創新等。由于戰略采購緊密圍繞企業競爭戰略這一特性，戰略采購行為會由于適配企業競爭優先權的不同，產生不同的采購競爭優先權，這便是企業的戰略采購導向。本文在文獻梳理的基礎上，從不同戰略采購導向的選擇決策、面向不同導向戰略采購的供應管理實踐和不同導向的戰略采購效果的表現形式3方面，介紹了國外關于不同導向的戰略采購的相關理論及其實踐的成果。同時，本文對國外基于不同導向的戰略采購研究現狀進行了歸納分析，并指出了未來研究的發展方向，以便為我國學者研究戰略采購提供重要參考。

2 不同戰略采購導向的選擇決策

2.1 根據制造企業產品的類型確定戰略采購導向

制造企業不同的產品競爭戰略造成負責向其供應零部件的供應商網絡是有所區別的。根據制造企業產品類型的不同，供應商網絡分為兩類：一類是創新型產品的供應商網絡，這種供應商網絡能夠為制造企業快速、敏捷地供應市場所需求的新型零部件；另一類是功能型產品的供應商網絡，這類供應商網絡能夠為制造企業提供質量優良且價格低廉的零部件。當制造企業從供應商網絡中獲得的是功能型產品的零部件時，對采購部門的要求主要集中于所供零部件的成本和質量，這時應該選擇成本和質量導向的戰略采購。因此，制造企業的產品類型將影響其戰略采購導向選擇。

2.2 根據制造企業的競爭優先權確定戰略采購的導向

制訂采購戰略應該依據企業的競爭戰略，同時還應該同其他運作層面的競爭戰略保持一致。觀測制造企業競爭優先權是確定制造企業競爭戰略的一種有效方式，而外包導向的確定則需要與制造企業選擇的競爭優先權相適配，進而提出依據制造企業的競爭優先權選擇外包導向的觀點。與此同時，該研究通過實證驗證了外包導向與制造企業競爭優先權的適配確實有利于制造企業提高供應鏈績效。因此，當采購戰略與企業戰略和其他運作戰略完成適配后，從而形成了不同導向的采購戰略。

3 面向不同導向戰略采購的供應管理實踐

3.1 有針對性地獲取不同采購能力

供應管理實踐為進一步開發制造企業的采購能力提供了平臺，同時采購能力也要通過供應商管理來提高。采購能力開發的側重點，應根據制造企業不同的戰略采購導向而制定。如果制造企業希望通過供應商提高交貨績效，那么供應商的審查重點應當放在提高新產品的開發能力和客戶化能力上，以便制造企業獲得交貨方面的采購能力。也就是說，實現不同導向的戰略采購是通過制造企業有計劃地實施一些供應管理實踐，進而獲得不同側重點的采購能力，通過不同的采購能力實現制造企業不同導向的戰略采購。

3.2 制造企業與供應商建立不同的合作關系

制造商與供應商的合作方式包括三種類型：運作合作、營銷合作和戰略合作。運作合作主要關注運營系統管理方面的合作，例如：共享計劃和銷售信息，管理指令系統互相連接等。銷售合作包括客戶平臺合作管理、品牌合作、管理營銷渠道和聯合銷售。戰略合作是指簽訂共擔風險和共享利益的協議，以及共享產品設計和技術等。不同的合作類型會帶來不同的產出，而制造企業的戰略采購導向事實上圈定了其希望獲得的商業產出。根據制造企業希望獲得的不同商業產出，制造企業的戰略采購導向大體分為成本和差異化兩種，成本導向的戰略采購更適合短期的運作合作以及長期的市場合作。

3.3 不同戰略供應商的管理實踐

戰略供應商的管理作為供應管理實踐中的重要組成部分，具體包括供應商開發、供應商集成、供應商選擇評估、戰略供應商關系管理等具體管理行為。制造企業不同運作績效目標適合不同的供應商管理實踐，且制造企業所采取的供應商評估對制造企業的質量績效有明顯的正向影響，而物流整合對制造企業的交貨、柔性、成本績效都有正向的影響。戰略長期關系則對除了制造企業質量績效之外所有的運作績效都有正向影響，而制造企業不同的運作績效目標又左右著制造企業形成戰略采購導向。因此，制造企業可以通過建立不同供應商的管理模式，實現不同導向的戰略采購。

4 不同導向的戰略采購效果的表現形式

4.1 供應商的能力改進

當制造企業希望實現交貨柔性時，制造企業可以通過制造商與供應商進行合作，并共同制訂生產計劃實現交貨柔性，或通過制造商與供應商間的相互提醒、信息共享戰略提高供應商的交貨柔性。在雙方信任程度較高的時候，制造企業還可以通過制造商與供應商間的相互承諾提高供應商的交貨績效。供應商通過制造商與供應商的合作，可以獲得交付非標準化零部件的能力，而這種能力能夠幫助制造企業匹配不同割裂市場所要求的交貨時間。上述研究成果說明了制造企業能通過實施一系列的供應商管理實踐，實施不同導向的戰略采購（柔性、交貨和質量導向），而最終的效果則體現在供應商的交貨柔性、交貨時間和交貨質量等能力方面的提升。

4.2 制造企業目標績效的提高

有缺陷的采購對制造企業產品質量偏差負有一定的責任，而提高制造企業的質量績效又依賴于零次品輸入。長期導向下的供應商開發與供應商整合通過提高供應的質量績效對制造企業的質量績效產生了正向的影響。最終，制造企業的產品質量會因為有效的供應商質量管理而提高。事實上，正是由于提供原材料的供應商所擁有的技術和柔性能力才構成了一個可靠的供應鏈，制造企業也正是依靠這樣的供應鏈提高了自身的質量或柔性績效。也就是說，制造企業通過不同的供應商管理方式實施不同導向的戰略采購，并最終提高了其自身的目標績效。

4.3 制造企業采購效果的提升

不同的供應鏈目標形成了不同的供應鏈導向。供應鏈上的企業在統一供應鏈導向下共同投入各自的資源、能力和知識。這時，供應鏈被看作一個系統，制造企業作為子系統之一，負責與其他子系統（供應商和客戶）相互作用共同組成這個系統，而該系統的目的正是為終端客戶提供其所需要的價值。也就是說，終端客戶所需要的價值決定了供應鏈的導向。供應鏈導向與客戶的采購效果是正相關的，而提升購買效果直接提升了制造企業的盈利能力。因此，該結論說明制造企業實施不同導向的戰略采購能夠提高制造企業的購買效果，進而提升了制造企業的盈利能力。

5 現有研究的不足與研究展望

5.1 不同導向戰略采購概念界定及其測量的研究

目前，針對不同戰略采購導向的確定以及觀測研究的代表是通過測量采購競爭優先權進而觀測戰略采購導向。但該研究是以供應商選擇為背景，因此對觀測變量的選取完全集中在供應商的能力方面。制造企業還可以通過各種不同的供應管理方式實現制造企業不同的采購競爭戰略，實施這些供應管理方式所依賴的將不僅是供應商的能力，還包括制造企業的技術能力、管理能力。研究人員有必要完整地根據制造企業采購能夠實現的所有供應能力，進行測量不同導向戰略采購的研究。

5.2 分類、歸納并驗證不同戰略采購導向下的供應管理實踐

已有研究對于如何實施不同導向戰略采購的研究，多采用分析某種供應管理實踐與某種供應績效的關系或關系機理的方法，這樣的研究在一定程度上揭示了不同戰略采購導向下的供應管理實踐行為。目前還沒有研究歸納不同導向的戰略采購所適合的供應管理實踐，也沒有提出相應供應管理實踐對戰略采購導向追求目標的作用機理。事實上，這樣的研究成果對制造企業形成不同戰略采購導向下供應商的治理機制具有重要的意義。

5.3 供應商網絡視角下的戰略采購導向的選擇決策研究

目前，對于不同導向的戰略采購研究仍然局限在制造商與供應商二元關系的范疇。事實上，制造企業應根據企業戰略選擇不同供應商管理方式。因此，制造企業能夠通過治理其供應商網絡實現自身希望獲取的不同競爭優勢。然而，不同的供應商網絡治理方式適合不同類型的供應商網絡。因此，供應商網絡的治理機制必須針對制造企業的特定需求而建立，同時也必須在供應商網絡中行之有效。那么，決策者們在設計供應商網絡治理機制時，需考慮不同導向的戰略采購適配的供應商網絡。

主要參考文獻

[1]李勃，和征，李隨成.供應商參與新產品開發中制造商可信的形成與影響：基于期望理論[J].研究與發展管理，2017（3）.

[2]李勃，李隨成.制造企業供應商整合對供應商創新性影響研究[J].科技進步與對策，2015（4）.