數字化轉型時代的績效管理

文/ACCA（特許公認會計師公會）、上海國家會計學院、KPMG（畢馬威）

企業面臨的關鍵問題并不限于單個流程。在許多情況下，它們是企業績效管理各個領域存在的普遍問題。要有效解決這些問題，需要闡明整個企業績效管理框架的愿景及使命。

財務計劃的實施和績效衡量之間通常會脫節，與成本和利潤中心背道而馳，而關鍵決策則與業務、品牌、產品、服務、客戶、渠道和流程息息相關。因此，很多關鍵業務問題一直沒有得到解決，這些問題不僅會對財務部門產生影響，還會對整個企業的相關各方產生影響。企業必須運用洞察力、預見力、控制力和敏捷力來設定目標，提高績效和盈利能力。

企業績效管理包括三個核心命題：規劃、預算和預測；績效報告；以及盈利水平和成本分析。這三大命題共同推動企業改善績效并實現戰略目標。

企業需要重點關注作為變量的價值推動因素或影響企業價值的活動。用來推動計劃制定與實施問責的所有流程不僅應具有共同的主線，還應聚焦關鍵領域進行報告和分析。但是，僅僅界定和整合流程還遠遠不夠。本次調查發現，企業還需要關注數據和技術等重要推動因素，以真正實現企業績效管理的潛在價值。

圖1

規劃、預算和預測

在理解目前活動如何助力實現未來長期戰略的過程中，規劃、預算和預測（PBF）應為企業提供支持。可利用該方法配置稀缺資源，與企業戰略意圖相一致，同時進行行動規劃，響應不斷變化的環境過程，幫助實現戰略目標。

然而，面對越來越具有挑戰性的商業環境，本研究表明，目前的PBF流程仍存在缺陷，很多企業繼續投入大量時間在尚未達到最佳狀態的績效管理流程上，無法切實滿足企業的戰略或運營需求。

本研究表明，企業需要關注如下三個關鍵領域，由此改善目前的PBF流程，并實現績效管理框架的最佳實踐，見圖1。

績效報告

出色的績效報告應當幫助企業將運營活動和決策與實現自身戰略結合在一起，通過為企業輸送必不可少的信息，以便其做出更加自信、更有效的決策，將注意力聚焦于管理真正重要的領域，提供覆蓋全企業、有關真實績效的統一觀點。

通過從企業戰略意圖出發，可在企業各級制定關鍵績效指標（KPI）等級，將戰略與日常運營結合起來，同時用于目標和激勵績效（包括團隊和個人績效）。關鍵績效指標等級決定著企業各級要求的報告內容以及支持整個企業報告所需的數據模型。

盡管日益增加的數據量和顛覆性技術帶來了機遇，但本研究發現，目前的績效報告流程仍存在缺陷，很多企業依舊使用著無助于迅速做出知情決策的“信息”。其結果是，不但失去了價值創造機遇，而且對新出現的威脅也反應遲緩。

本研究表明，企業需要關注以下三個關鍵領域，由此提高目前的績效報告能力，并提供企業能夠提升價值的信息，見圖2。

圖2

圖3

盈利水平和成本分析

盈利水平和成本分析是重大商業決策的核心，企業根據不同的業務屬性（也稱業務維度），通過成本分攤來分析績效（成本、收益和利潤）。此類分析不僅可以清楚發現企業真正的價值驅動因素，還能在恰當的時候為管理層提供正確信息，由此做出明智的業務決策——例如，是否要停產某種現有產品、投資新的資產、開發新的渠道或市場，等等。借助這種洞察力，企業將提高預測的準確性，利用可獲取的新增數據來驗證其經營情況改變（如某個主要客戶的流失，或是銷售渠道組合的變化）對于預期盈利水平的影響。

財務部門已認識到這一洞見的威力，并且準備好應對這一挑戰。不過，本次研究表明，多種改善管理的機遇都有待把握——從盈利水平和成本分析的成熟度、動態性、深度，一直延伸到確保盈利水平和成本分析的有效性及可持續性，包括技術支持和交付模式的有效性。如果沒有這些后續步驟，創造價值便如紙上談兵——倘若洞見缺乏理據，就有可能導致錯誤的決策，或是錯失良機。

本研究表明，要改善現有盈利水平和成本分析，企業須關注以下三大關鍵領域，見圖3。

結束語

企業面臨的關鍵問題并不限于單個流程。在許多情況下，它們是企業績效管理各個領域存在的普遍問題。我們認為，要有效解決這些問題，需要闡明整個企業績效管理框架的愿景及使命。我們認為，企業要想通過企業績效管理實現價值，需要考慮以下重要事項：

確保績效管理框架靈活，與企業各部門保持一致并密切相關。

確保從CEO往下的高級主管都將此作為關注重點，積極倡導并參與該領域。

定義、配置和維護明確并連貫的數據模型。

在績效管理框架中納入個人激勵計劃。

將“決策支持”納入關鍵評估活動的一部分。

重點獲取及時、準確且具前瞻性的洞見。

明確定義并清楚了解各維度的績效驅動因素，從而關注分析洞見。

采用綜合方法進行規劃，使用滾動預測和不斷變化的目標，體現出外部因素的實時變化。

在優化現有績效管理框架的同時，采用輕量級的靈活信息技術手段來支撐績效管理。