全球調研

規劃、預算和預測

1.創建適當的企業文化和工作方式

77%的受訪者認為，規劃、預算和預測流程必須以伙伴關系為基礎，由業務部門和財務部門共同推動，將整個企業面臨的風險納入考量；46%的受訪者認為，本期預算編制的是政治上同意的數字，不符合真正的商業前景。

要想爭取到一個戰略角色，CFO需要在整個企業、特別是首席高管團隊占據一席之地，并具備能產生強大影響力的技能。CFO需要具有個人魅力和影響力，來領導或者至少促進整個企業的戰略或運營變革。令人高興的是，77%的受訪者認為，PBF應當是一項覆蓋整個企業的流程，但這些受訪者主要來自財務部門。由此可見，還需要說服企業其他部門接納PBF流程。但是，這或許很難被其他部門所接受，因為企業往往根據預算完成情況，對高級管理人員進行豐厚獎勵。這一點在調查中也得到了印證，調查顯示，幾乎一半的受訪者認為預算只是“政治上同意的數字”。

那么CFO可以做些什么呢？目前，很多CFO認為，只有事先展示PBF轉型的價值，才能得到CEO和董事會的信任——但這需要頗多技巧。但如果CFO沒有做好準備，堅定不移地倡導更具啟發性的PBF綜合方法，他們將面臨被排擠出董事會規劃和戰略制定的風險。這筆投資會帶來回報。

2.整合PBF流程，利用優質數據

62%的受訪者認為，預算僅僅體現了“某個時點”的觀點，無法體現外部市場的發展變化；超過三分之一的受訪者所在企業仍未采用滾動式預測；超過三分之二的受訪者一致認為，五年內，滾動式預測將取代傳統的預算編制過程。企業只有從數據中獲取最深刻洞見，方能成為今天的贏家：不可靠的數據是企業通過PBF流程執行戰略面臨的一個障礙。45%的受訪者認為，數據質量欠佳是有效且高效使用外部數據的單一最大障礙，這也凸顯了企業在數據質量上面臨的諸多挑戰。

對于PBF來說，財務和企業其他部門間的協作勢在必行。很高興看到三分之二以上的受訪者一致統一這一觀點。對企業來說，PBF流程是一個少有的機會，有助各個部門共同思考市場戰略和處境、面臨的挑戰和機遇。因此，如果只有長期以來被視為記賬者的財務部門參與其中，其他部門對此漠不關心，那么就會錯失這一良機。所有業務部門每天或多或少都在進行規劃和預測。如果財務代替他們進行假設，很可能會犯錯，這或許也是卓越績效企業所不愿接受的。另一個錯失的投資機遇是，PBF流程中的共享服務中心、工具和流程。企業如果不想繼續錯過投資和失去價值，現在就應該行動起來。

3.部署可規模化的有效技術解決方案

有效的PBF應當幫助企業上下執行和貫徹經營戰略。企業只有獲得運營或其他部門的同意，否則，財務部門將很難獲得必要洞見和視角，使PBF與整個企業的戰略和目標保持一致。77%的受訪者認為，PBF應由運營和財務部門共同開展。但實踐中，很難相信大多數企業做到了這一點。我認為，普遍問題在于企業文化。不幸的是，積習難改。我希望隨著越來越多企業開始采用新的創新規劃解決方案，CFO將認識到“文化整合”是成功實施PBF流程的秘訣所在。

績效報告

1.打造合適的數據和治理基礎

避免績效報告水平起伏不定，即便是最成功的企業，也在努力獲取決策所需的基本信息。現實中，信息不一致問題到底有多嚴重？本次調查中，多數受訪者都認為，自身企業非常善于根據一套通用的績效指標來報告企業各方面的表現。

但是，這和我日常看到的情況并不一致。事實上，即使是英國最富聲譽的一些企業，以及那些大手筆投資打造財務團隊和技術的機構，往往也無法提供準確的銷售或庫存報告。就連“利潤”或“開支”等最基本的指標，企業都未能作出統一定義。

很多企業不明白推動其績效的真正因素。缺乏了這一關鍵信息，他們就無法為戰略決策提供支持。發現，全球一些最富進取精神的財務部門往往會基于外部市場來衡量自身績效。他們認為，成功的標志不只是內部績效指標較去年有所改善，而必須結合外部因素來加以分析——如市場增長和競爭對手的成果等，不一而足。

2.構建合理交付模式以取得成功

保留下來的財務部門如果對離岸生成的數字或壟斷型共享服務中心（SSC）或卓越中心（CoE）缺乏信心，那么很可能重新計算和處理數據。這種低效會導致財務部門結構不合理，無法有效交付績效報告。超過半數的調查受訪者都表示，企業在財務部門以外存在著一定程度的重復報告情況。

越來越多的企業或許已將交易型財務活動進行外包，但我們的調查發現，企業外包績效報告的情形仍非常少見。只有4%的受訪者表示他們在使用外包服務提供商，而非本地/業務單元財務部門，或是內部的共享服務中心/卓越中心。

3.賦權財務專業人員，促使其與業務部門有效協作

財務部門必須向前邁進，成為業務部門的合作伙伴：財務團隊必須確保其全面參與業務決策，由此提高自身能力。同樣，企業也需要更多地了解財務部門的能力，以及他們如何為業務決策提供深入的洞見與建議。因此，雙方協作能夠提高財務部門的威信，同時也是企業決策方式的重大變革。在賦權財務人員、促使其與業務部門有效協作的努力方面，對業務缺乏了解是最根本的問題所在，這也是財務部門某種程度上仍被視為“數據守護者”的另一項原因。調查發現，這已成為很多企業的重點投資領域。超過72%的受訪企業均在投資于使用特定的績效報告工具；但是，其中近三分之二都表示，這些工作并未帶來預期的收益。

盈利水平與成本分析

1.加強分析的質量與深度

85%的受訪者表示，其所在企業正采用成本和盈利水平分析。了解客戶，認識到客戶對于企業的價值所在，并且熟知如何加強企業與客戶間的互動：即便在當前客戶至上的時代，我發現產品中心論依然是許多企業的主導思想，且這一局面難以轉變。通過產品組合來分析企業績效，這一點固然重要。但是，如果不能在績效分析與客戶基礎之間建立關聯，企業還能否利用充足的信息，做出有關產品合理化和業務增長投資的明智決策？盡管通過客戶分析來審視財務績效的能力非常重要——但是，我們的調查顯示，真正進行過成本分析和利潤分析的企業分別僅占38%、45%。相比之下，71%的受訪企業表示，他們已具備按產品分析績效的能力，由此我們發現，財務分析很可能與“以客戶為中心”的業務需求不相一致。

2.設計、構建數據模型，提高分析效率

根據企業規劃周期，每個年度/季度、歷經每個重大事件都進行一次全面分析，一般就足夠了。不過，調查結果表明，近40%的企業每個月都會進行一次詳細分析。過于頻繁刷新分析模式可能會破壞價值，原因在于，數據資源會把關注點從洞察力分析和決策支持轉向數據整合，而且分析過程將更關注環比變化，而非關鍵的戰略信息。相比對盈利水平和成本分析進行全面更新，企業應當采用的更恰當方法是：經常尋找關鍵的驅動因素/指標，由此實現預期的績效改進（通過價值驅動因素分析來明確），并且每月通過這些關鍵績效指標跟蹤企業績效。

3.優化工作組織模式

將盈利水平和成本分析的核心工作轉移至卓越中心，由此形成三大機遇：

1. 流程優化

2. 明確業務責任

3. 財務和業務部門的更有效合作

利用卓越中心，企業可以在整體范圍內實現通用流程的優化、加強控制力，并且充分利用各項專業知識和技術投資。