童裝第一股的管理進階

文/本刊記者　鄭　偉

對于市場分散的童裝行業來說，搶先登陸資本市場可以借力圈占更多市場份額。尚未成熟的童裝市場留給安奈兒的想象空間仍然很大。

童裝業務幾乎是服裝行業中惟一向上的板塊。不少服飾品牌伴隨著二孩政策的放開都在布局或者加大童裝業務，運動品牌和休閑品牌皆是如此。服裝行業也是被互聯網滲透最徹底的領域之一。每年“雙十一”等網購季，服裝品類都是最受歡迎的銷售品類。作為服裝行業的一個細分市場，童裝市場競爭異常激烈，并且大品牌爭相涌入。在行業競爭加劇、庫存壓力難破的重壓之下，深圳市安奈兒股份有限公司（簡稱“安奈兒”）通過對線下、線上渠道的穩步調整，實現了互聯互通、相互引流，使旗下品牌“Annil安奈兒”（股票代碼：002875）在童裝品牌中脫穎而出，成為“A股童裝第一股”。

創新思變則通

童裝是一個較為分散的市場。在這個年銷售額1700億元的市場內，年銷售額最大的森馬服飾旗下童裝品牌巴拉巴拉也只占據略高于5%的市場份額，排名第二和第三的阿迪達斯童裝和安奈兒童裝的市場占有率都只有1%，前十大公司加起來的份額也只占了整體的10%，這一數字在成熟市場一般會達到30%～50%。對此，安奈兒財務總監兼董秘廖智剛認為，雖然童裝相對于整個服裝行業而言更值得期待，每年有6～8%的增長率，且品牌消費占比會進一步提升，但距離成熟市場的形成還有很長的路要走。“市場存在廣闊的增長空間，而且從資本市場這兩年的布局來看，很多成人服裝企業開始布局童裝市場，整個業態就處在看似散亂走向整合的階段。對于企業來說，這意味著巨大的機會。”但同時，廖智剛強調，童裝行業面臨的機會大，但挑戰更大?！胺b行業有很多特性，一是連鎖經營連鎖經營模式要在全國鋪設店面，二是產品的SKU特別多，款式、顏色、尺碼，一年有2萬多個SKU，這也是童裝行業的一個通病，甚至比服裝行業整體水平更為突出，這就對企業的庫存和供應鏈管理提出了更高的要求。”

目前，安奈兒在全國范圍內共有約1500家直營店，這一模式對供應鏈和遠程管理能力來說意味著更大的挑戰和更高的運營成本。廖智剛談到，國內企業普遍在管理能力上存在不足?！盀榱颂岣吖芾硇省⒋_保管理質量，安奈兒所有的系統都是打通的，并且實現了商品庫存和財務的共享?！绷沃莿偼瑫r坦陳，這樣的模式對企業的管理人員也提出了非常高的要求。“雖然安奈兒專注于童裝行業，并且已經有了21年的積淀，但是整個人才結構和公司的治理結構還相對落后，公司上市后的募投將在信息化建設中加大投入，希望提高公司治理的水平?！?/p>

跨越成長臨界值

由于實體店面數量多，廖智剛在2009年加入安奈兒之后，做的第一件大事就是從財務角度把好內控關，改變重盈利、輕管理的思維。

有趣的是，雖然安奈兒不是第一家申報IPO材料的童裝企業，但最終成為了童裝第一股。2017年6月登陸深交所之后，公司積極推進戰略層面的思考。廖智剛指出，“缺乏戰略思考是國內民營企業存在的通病。以服裝行業為例，過去，只要產品質量做好就能得到野蠻式生長，企業就不會有太多的戰略思考。”廖智剛強調，企業發展到一定的規模，戰略制定將決定著企業能否邁向成長的下一個臨界值。安奈兒2017年營收超過10億元，廖智剛認為，當企業銷售規模超過10億元，單純依靠簡單疊加的打法就不再奏效，而是要強調企業發展整體的協同，這對民營企業尤其重要?！笆紫仁悄繕艘y一，其次是資源匹配要一致，然后是研究客戶，整個產品的設計和營銷都要以客戶需求為導向，遵循一條完整的思路，最終形成一個閉環?！钡顷戀Y本市場之后，安奈兒已經找到了新的出發點。

>> 廖智剛強調，企業發展到一定的規模，戰略制定將決定著企業能否邁向成長的下一個臨界值。

在強化戰略思維之外，信息系統建設也是廖智剛重點關注的方面。服裝企業有兩個顯著特點，一是庫存數據量大，二是店鋪數量多，再加上全渠道打通帶來的店鋪形態各異，僅會計核算就很復雜，業務和財務很難打通。因此，安奈兒在2012年實施了SAP系統，執行層面通過SAP上線梳理了超過100個流程，2018年還將進一步改進，完善業務和財務的一體化?！皵祿藴驶哪康氖菫榱私鉀Q可視化管理的問題，而戰略思維不清晰，戰略層次需求不明確，就不能在SAP系統上提供與其相匹配的支撐。因此，我們今年的一個項目就要解決可視化問題。前提是先把戰略梳理清楚，再優化IT。”

廖智剛強調，IT的重要性體現在多方面。“無論是日常的采購、未來的戰略和管理還是能力的提升，最核心的點都集中在IT。運用IT收集最真實的信息，為決策提供依據和支持，這是IT最大的價值體現?！币詭齑婀芾頌槔瑤齑娓咂笫菄鴥确b行業常見的問題，安奈兒直營渠道占比較高，商品鋪貨推高了其庫存商品規模。為了提高庫存管理效率、確保管理質量，系統打通和商品共享使庫存實現了集中管理，大大減輕了庫存壓力。

廖智剛表示，民營企業都要推動改革，但是大多數企業管理都存在慣性思維，而通過外部強大的系統性支撐，改革會更容易推動。

展示財務能力

隨著企業的發展，單純的財務工作所能發揮的作用正越來越弱化。企業發展靠的不是會計思維，而是戰略思維。因此，在技術基礎夯實之后，CFO要轉向對戰略問題的思考。擁有20年財務工作經驗的廖智剛職業生涯覆蓋了從出納、會計、到財務經理和財務總監，做過上市，主導過并購，對CFO如何發揮決策作用深有體會。

“以前的財務只有一個夢想，就是把報表做好。而事實上，對于一家企業而言，財務工作的重要性是可以通過價值創造來體現的。做報表只是扮演了信息的提供者，如何通過把信息進行分類和歸總，來支持決策的制定，這才是最重要的?！绷沃莿傉J為，CFO首先要解決的問題是提供信息的有效性和及時性，特別是在可視化管理中，這是具有決定性的先決條件?！癈FO能做的事情很多，如何幫助公司看得更遠，這關系到公司未來能否實現可持續發展。CFO可以用自己的核心能力打造比競爭對手更強的團隊，這決定了企業的視野能否更開闊?！?/p>

廖智剛建議，民營企業在經營過程中過于關注自身發展，而忽視整個行業的競爭格局。CFO作為企業主的搭檔、伙伴和智囊，能夠幫助企業認清自己在行業中的位置，了解自身有哪些能力，未來能去向哪里。“企業發展需要價值觀的導向，并且能根據遠景制定每個階段的目標，每一個當下都要看到未來的市場份額在哪里，影響力在哪里，產品的賣點是什么，如何讓客戶為產品買單，并轉化成利潤，最終反映到企業的市值中。這些方面都需要企業內部通過大量驅動來加以改善。”

從企業外部來說，可以通過并購在戰略層次上解決問題，做到兩條腿走路。并購對企業的整合能力要求非常嚴格。先要評估企業的文化、管理風格和管理架構，據此選擇適合的融合方式?！叭诤现凶畲蟮臎_突是利益和權力的沖突，不解決這種沖突，企業不可能走得長遠。對于安奈兒自身來說，第一步整合更傾向于整合國外的品牌。因為國外企業思想更為成熟，職業經理人機制比較完善，有利于企業的共同做大。我們追求的目標其實就是共識的問題，只要打成了共識，很多問題就可迎刃而解?！?/p>

在廖智剛看來，國內企業存在的最大問題是內部管理問題，一方面缺少專業人才，另一方面缺乏完善的管理機制?！皩Υ耍磥鞢FO可以在這兩方面承擔起更大的責任，特別是針對資本市場未來的走向，經濟越發展，要求的資本力量會越強。CFO有責任為企業搭建起資本平臺，而且通過這個平臺把優秀的企業做出來?！?/p>

最后，廖智剛補充說，上市可以幫助企業解決很多上市之前無法解決的問題?！暗覈馁Y本市場的規則仍有待完善，職業經理人體系也需要逐步建立，從這兩方面來說，國內市場還有很長的路要走?！睂τ贑FO來說，面對強大的資本力量和規則力量，如何展示財務的能力是一門需要潛心修煉的學問?！皣鴥群芏嗥髽I認為財務的角色就是管好錢，做好賬。我作為公司CFO的第一條主張就是，管好錢，做好賬只是財務工作的1%。真正的財務工作是一定能為企業創造價值，價值創造對于CFO來說是更為突出的要求，CFO能夠幫助企業把已經取得的‘1’合力做成更大的倍數。當然，這需要CFO能夠不斷更新知識體系，靈活應對隨時出現的變化?！?/p>