御風而行
——中鋁西南鋁集體企業全面深化改革探索

張曉陽|文

在歷史與未來的交會處，我們做好了“飛行”前的一切準備；在改革開啟的新征程中，我們堅信更加光明的未來，就在這個新時代的不遠處.....

今年1月份，中鋁西南鋁實業總公司（以下簡稱“實業總公司”）完成營業收入7048萬元，同比增長51%，其中外銷收入同比增長30%。成立后短短100來天的時間里，一路劈波斬浪的實業總公司迎來了自己的“開門紅”。

煥然一新的實業總公司廠房

2017年10月26日，中鋁西南鋁集體企業整合改革大會召開，宣布利用原有中鋁西南鋁實業總公司平臺成立新的實業總公司，開啟了西南鋁廠辦集體企業全面深化改革大幕。

站在這個歷史與未來交會的新時代，目光鎖定未來，徹底打破集體企業原有40多年運營管理模式的新實業總公司，將開啟一段怎樣的新征程？

“集體企業的整合改革是形勢所迫，大勢所趨，倒退沒有出路。我們要爭當改革先鋒，把握歷史機遇，徹底扭轉集體企業當前管理落后、效益低下的被動局面，實現集體企業可持續發展。”整合改革大會上，西南鋁黨委書記、董事長尹雪春給出的回答鏗鏘有力。

陣痛催生“大變革”

伴隨著西南鋁的改革發展而誕生的廠辦集體企業，經過多年的發展，共有西鋁工業公司、慶西實業公司、渝西化工廠、西鋁建筑總公司、西鋁金屬結構加工廠5家大集體企業及其它法人企業共達17家，在崗各類職工1700多名，退休職工3000多名。

“如果用兩個關鍵詞來形容此前西南鋁廠辦集體企業的現狀，一個詞是‘天花板’，一個詞是‘地板’。”剛剛被任命為新實總負責人的林大福說，即便是曾經從破敗落后到帶頭領跑的西鋁工業公司，由于體制機制的束縛，也已面臨著發展的“天花板”，很難再有向上發展的空間；而較差的企業，因環保和業務拓展問題，則已跌至谷底，難以繼續維持。

“我們以前的5家集體企業有3家從事包裝業務，4家從事建筑業務，常常是一個業務幾家搶，那肯定大家都發展不好。”林大福說，由于體制僵化、產業重疊、機構臃腫、產業低端、市場意識薄弱等諸多問題，致使集體企業的發展道路越走越窄，再也無法前行。

重復建設，惡性競爭，貧窮、落后、破敗的陣痛，倒逼集體企業把改革作為發展大棋盤上改變命運的關鍵“落子”，一方面打通企業發展的“天花板”，求得向外生長的力量；一方面致力于管理變革讓陷于谷底的企業不斷獲得走出困境的強大內生動能。

“第一步，人、財、物、產、供、銷權力收歸實業總公司集中管理，縮短管控流程；第二步，實施機構和人員重組，大規模精簡機構扁平化管理；第三步，快速推進業務上大整合，實業產業轉型升級。”

……

在西南鋁改革發展歷程中具有里程碑意義的整合大會上，西南鋁決策層以只爭朝夕的精神，迅速敲定出五步走改革方案，明確了集體企業改革方向。

讓改革更有“溫度”

號角吹響，云涌風飛。

有了改革施工圖僅僅是開始，要真正按下全面深化改革的“啟動鍵”，不折不扣地把各項改革關鍵措施落到實處，又當從何處切入？

回應職工群眾的期待！

“擔心改革改制后既得利益受損，以為改革就是下崗分流，集體企業在改革改制中體現出最集中的問題為退休人員上訪問題以及人員的安置問題……”理清了問題點，實業總公司把回應職工群眾期待，化解改革路上的阻力放在改革工作的首位。

從11月13日到11月16日，連續4天，新成立的實業總公司管理團隊主動與原5家集體企業的退休職工代表懇談，通過面對面的溝通交流，交底談心，摸清了退休職工思想動態，打開了他們的心結。

在成立后的短短2個月時間里，實業總公司竭盡所能，為原5家集體企業職工繳清了多年來醫保和失業保險金欠費，解決了職工群眾最為迫切的訴求。

“新實業總公司剛剛成立，就幫我們把幾十年沒有解決的醫保和失業保險金問題給我們解決了，讓我們沒了后顧之憂，我們相信這次的改革真是在動真格，是在為大家辦實事辦好事！”剛剛辦理了醫保的患病職工陳建珍由衷地說。

與此同時，為確保干部隊伍人心不散、秩序不亂、工作不斷，公司主要負責人分別與合并前的幾家集體企業負責人逐一單獨進行談話，摸清了干部們取消行政職級后的思想動態，使其放下包袱，服從安排，支持改革。當前23名處級干部精簡為7人，其余人員都得到妥善安置，真正實現了干部的能上能下。當前各板塊的經營管理人員都迅速進入狀態，正積極地推進各中心組織架構的搭建及生產經營謀劃工作。

“其實改革最不穩定的因素就是人的因素，最大阻力就是退休職工既得利益的擔憂和干部的安置問題。只有想他們之所想，急他們之所急，讓改革發展更有“溫度”，讓改革成果真正惠及職工，才能化解釋放改革路上的阻力，凝聚起同心前行的正能量。”新管理團隊對此達成了共識。

讓改革更有“力度”

心有所定，御風而行。

集體企業全面深化改革的浪潮里，前所未有的改革力度，打破了其傳統運營管理模式的禁錮。新的運營管理模式，正在無聲地改變著集體企業的發展走向。

“以前的實業總公司實際上只能等同于西南鋁的一個職能部門，雖然名為一個公司，但是沒有具體的業務和生產經營范圍，即便是想放開手腳，它也不具備獨立運作的能力。但現在情況完全不同，西南鋁下放管理權限，賦予了新實業總公司更多的經營管理權，使新實業總公司真正成為了一個面對市場獨立運作的經營實體。”新實業總公司黨委書記唐先介紹說，“以前的四級管理模式如今已經被兩級管理模式取代，壓縮了的管理層級真正放開了集體企業的手腳。”

權力的一退一進之間，衍生出的是更多改革的活力！

僅用兩個月的時間，新實業總公司迅速將以前五大集體企業自成體系的“人財物產供銷”系統實現了集中統一管理，并迅速按業務板塊的不同進行“同類項合并”，整合成立了包裝、熔煉、建筑、機加四大中心，實現集體企業的業務整合。以前幾大集體企業各打各的“小算盤”的時代被徹底終結，取而代之的是集中發展的合力。

“優勢互補、渠道共用、資金共享、產業明晰”，改革關鍵處的幾步，讓一個更加優化的“人財物產供銷”體系逐漸煥發出全新活力。

“比如以前我們木質包裝材料有很多對外客戶市場，整合改革后就可以利用其銷售渠道順帶把以前慶西公司的紙質包裝業務開拓出去。同時，產業明晰后，一個業務幾家爭搶的亂象將不會再有。”林大福說。

整合改革真正為集體企業注入了源源不斷的發展動能。

2017年12月，重慶紅星美凱龍全球家居工廠直銷中心內，新實業總公司全鋁家居直營店鋪一投入市場運作，便以其高端的辦公和居家兩大系列鋁深加工產品贏得了市場的青睞：當月就簽訂了5家加盟商，并正式進入中鋁集團內部采購目錄。正是改革釋放出的動能，推動著新實業總公司的產品不斷從低端走向高端，開啟了全面轉型升級跨越發展之路。

“不馳于空想、不騖于虛聲。”站在新時代的起點，在全面深化改革的新征程中，實業總公司必將以無畏的勇氣，堅定的自信，過激流涉險灘越關山，去擁抱新時代，實現新作為。