華為“擰”虧10億美元

吳小慧

下一個倒下的會不會是華為？

對這個問題，不少人都以為是危言聳聽。這些年，華為整體營收高速起飛，已位列世界500強第83位。下一個倒下的是不是華為，似乎已經有了否定的答案。

然而，就在2012年，華為也曾實實在在地瀕臨險境。

那一年，華為運營商BG業務增長乏力，企業BG業務仍未打開局面。

那一年，華為消費者BG剛剛確立向高端智能機進軍的戰略，資金流出遠大于資金流入。

那一年，華為史無前例地開年連續5個月虧損，年度收入及利潤目標岌岌可危。

2012年困難重重，華為卻依然走出困局，迎來由消費者產品驅動的全新局面。

下面，我們就將通過一位華為財務主管的自述，一窺當年華為脫離轉型困境的側面戰場。

默默無聞的財經費用管理部門，在華為轉型的攻堅期里，通過一套“擰毛巾”三招四式，不但保了利潤的駕，也護住了戰略的航。

臨危受命

2012年1月6日，我突然接到領導電話，委任我主管集團成本與費用管理部。當時我剛被調去IT產品線擔任CFO，突然的變故讓我不無擔憂。

公司收入增長放緩，但各項成本費用卻降不下來。以往出現類似情況，費用管控仍然較松，預算沒有砍過。現在讓我負責“擰毛巾”降費用，必然阻礙重重。

果然，我到任后形勢很不容樂觀。

由于2009-2011年進人很多，剛性費用劇增，2012年費用預算增長接近30%。但是，收入預算只增長21%，花錢遠比賺錢快。要保住集團利潤目標，不擰毛巾也不行了。

當時我們打開各部門費用預算細看，發現集團職能平臺部門預算增長最快，達到45%。公司認為，集團平臺是支撐服務的平臺，人才權不應配置太重，而應授權一線。因此，我們要擰職能平臺的水分。

但是，沒有哪個部門主動遞“毛巾”過來，都不想緊巴巴地過日子。我們分頭逐個給職能平臺部門打電話溝通，可大家都有一千個不能降費用的理由—前后折騰了兩個月，預算方案在當年3月12日輪值CEO會議上沒有過審。

“強擰”不行，我意識到必須要建立一套機制和規則，才能把利潤“擰”出來。

第一招：建立“基線”

在集團的財經辦公會議上，領導建議我們參照業界公司的費用管理模式，制定華為職能平臺費用預算基線和模型。

基線，就是費用預算管理的高壓線，制定起來很講究：太緊，業務無法正常開展；太松，利潤又支撐不了費用增長。

因此，我們針對不同部門業務特點，制定了差異化基線。比如，整個流程IT領域的費用投入占公司總收入的比重不能高于x%；由區域埋單的流程IT，也要受到財務損益約束，費用增長不能高于收入或銷售毛利增長。

同時，我們還出臺了硬規定：費用額零增長。

一些部門以為只是“瘦身”，現在干脆不讓“吃”了，多少有些抵觸。2012-2013年，輪值CEO與集團CFO親自掛帥，組織了兩次專門針對平臺費用的評審，親自做大家的工作。

兩次評審，現場的火藥味都很足，職能平臺的負責人連爭帶辯，直接吵起來。

不過，在集團高層的支持下，我們還是頂住了壓力，一個個部門去摳，一項項費用展開分析，硬是把平臺費用預算砍掉了6 639萬美元。

第二招：彈性預算

費用“框”起來后，情況仍然不樂觀。

2012年6月，公司高層領導在會上問了一句：1到5月都是虧損，咱們6月能不能盈利？

當時，大家都不敢應聲。以往最難的時候，只要Q1最后一個月沖刺，利潤都能轉正。2012年連續虧5個月的情況確實是前所未有。

開源不如預期，我們只能進一步節流，彈性預算授予機制應運而生。

早在2012年3月做第二季度預算授予時，按照集團CFO的建議，我們對職能平臺只授予了40%。其他利潤中心也要求與收入掛鉤起來做彈性預算授予。

2012年6月，我們對各大利潤中心進一步收緊了彈性預算授予規則：根據收入、銷售毛利完成率孰低來彈性授予費用預算。經營計劃完不成，費用預算就要減少。

比如，某地區部全年收入預測能完成95%，銷售毛利預測只能完成90%，則按照90%來彈性授予其費用，砍掉10%的預算。

資源配置和產出指標緊密地掛鉤起來，就迫使代表處、系統部及BG等各大利潤中心不僅追求收入達成，還要關注銷售毛利。

每個季度，我們都要上財委會回溯，哪些單位超過了預算授予，安排其向財委會述職，嚴重者取消主管費用權簽字資格。同時，集團CFO也推動輪值CEO發文明確了超預算要停止進人、停止漲薪、并按照一定比例從獎金中扣除的政策。

有了清晰的彈性預算授予規則，配套嚴格的閉環管理措施，費用管控立竿見影。當時經營情況差的區域和BG，在年中預測到收入和銷售毛利不能達成全年預算，紛紛主動開始費用清理。

第三招：管住一支筆

彈性預算加強后，仍有虛假報銷、中飽私囊等問題。

比如在某海外部，因飲食習慣原因，本地人幾乎不吃中餐。但是，在多名員工的費用報銷中卻出現了中餐館的費用。經查，均為私費公報。

針對虛假報銷，我們做了兩手準備。

首先，通過刷新和制定差旅、外包合作等費用制度，讓成本開支有章可循。

比如，公司的差旅費用制度于2007年制定，已有5年未刷新。期間隨著高鐵等新型交通工具的普及，舊的制度已不適應。所以2012年我們進行了制度的刷新和規范。

其次，在賬務管理部和財委會辦公室的幫助下，我們著手做虛假報銷的疏理，主要針對交際應酬等費用，出臺了交際應酬費的管理制度，發布了差旅的基線。

公司人力資源顧問下屬的紀律與監察分委會也同意了財經的申請，將虛假費用報銷納入BCG來管控，從而建立起費用真實性的閉環機制。

通過分析我們還發現，權簽人手中的“一支筆”至關重要。為求報銷快，很多主管對費用審核不上心，不看單據，只在電子流上點一點，縱容了虛假報銷。

對此，我們對費用權簽進行梳理，把主管手中的筆管起來。

在梳理中，共有104人費用審核遵從性等級降為C，還挖出一個“大蘿卜”—某高管因在費用報銷審核中未能認真履行對費用真實性、合理性的審核責任，公司發文停止其費用報銷財務權簽權力3年，對違規報銷金額承擔連帶賠償責任。

這個文件一發布，給所有權簽人和主管上了一課，形成了強大的威懾力。

不該省的不要省

在大刀闊斧削減費用的同時，我們也注意到資源配置的差異化策略，不因追求短期效益而竭澤而漁。

具體而言，我們在四個方面進行了平衡。

再窮不能窮戰略

2012年開始，預研投入及公司級變革項目等投入增大。雖然當年經營存在困難，但是如果擠壓戰略投入，將會影響到公司長期可持續發展。

為保證戰略投入不受當期經營情況影響，我們將戰略投入預算與當期經營預算分離，按戰略清單單列管理，專款專用，獨立核算，并定期回溯其投入節奏和強度。對于進展緩慢的部門單獨晾曬，以保障戰略落地。

再省不能省客戶

在費用預算緊張情況下，一些部門開始克扣客戶界面的拓展和接待費用。

為體現以客戶為中心，我們把費用分為客戶界面和內部運營費用。內部運營費用要求大家提升運營效率，“擰出水分”。客戶界面費用則根據公司確定的基線和業務發展的實際需要合理配置，不片面追求費用率的改進。

同時，為防止將客戶的錢挪到內部，我們把科目做了細分，哪些是客戶界面的，怎么用，都有監控。總而言之，千難萬難也不能影響業務拓展和客戶感知。

眉毛胡子一把抓

公司領導說過，員工不是“韭菜”，豐年多種一點，欠年就全割了。

干部的成長、人員能力的培養至少需要3～5年的周期。因此，我們在做費用預算生成和管控時，把雇員性費用和業務性費用做了區分，盡量匹配中長期的人力資源規劃和配置，而業務性費用則直接與當年的產出指標掛鉤。

我們還將各類業務外包費用在科目設置中單列、顯性化，建立與外包業務量或產出相掛鉤的彈性管理機制。

內部結算搞PK

責任中心要對經營結果負責，自然不希望背負太重的負擔；而資源部門既要服務好業務部門還要發展能力，也不想緊緊巴巴過日子。因此，當時各大體系紛紛抱怨流程IT做個項目既貴又慢，而流程IT部門也覺得自己“好受傷”，內部客戶需求多變，真難伺候。

于是，我們干脆建立了一套公開透明的“PK”機制：雙方簽訂“內部結算”協議，讓責任中心擁有預算權，讓資源部門根據明確的炮彈需求準備資源。再通過“價格聽證制度”，讓結算價格接受來自第三方或行管部門的評審，盡量保證客觀、公允。

2012年，華為收入與銷售毛利都只完成了90%，增長是十年來最低的。但是，公司及時采取了彈性預算授予等資源配置手段，各業務部門的費用管控也非常到位—當年費用預算也剛好控制在90%的水平。

這意味著，通過財務手段我們就成功“擰”出了近10億美元的費用，貢獻了當年凈利潤的40%。

可以說，財務管理也是生產力。