錘子手機蹚過紅海

羅永浩

在2017年之前的5年里，錘子手機累計銷量不過200萬臺。但2017年，錘子歷經磨難之后開始好轉，僅5月份發布的堅果Pro銷量就突破了100萬臺。

創業是一場逆境中不斷突破的旅程，我也在在這樣的節點停下來小作總結。

創業者自省

在創業過程中，創業項目上遇到的很多問題，有可能都是創業者自己的問題。作為一個具有社交恐懼癥的產品經理，我也因此走了不少彎路。

首先，社交恐懼找人難。

作為創業者，我犯的第一個大錯是在找人方面投入嚴重不足。

CEO應當至少要把30%～50%的時間投入在找人上，除非你是技術驅動型公司，或者創始人本身就是科學家出身。

錘子科技起初在這方面投入嚴重不足，只因我有嚴重的社交恐懼癥。如果某個飯局上有6個人，其中4個我不認識，我很可能就找個借口不去了。

但找到一個能人是尤為重要的。只要你找對了一個主管級的關鍵人物，他就能夠撐起一片天空。大眾點評網創始人張濤，以前接受采訪時就提過這一點。他認為，我們有時會覺得某家企業在某個方面很厲害，并且覺得它厲害的原因很復雜。其實不然，很可能就是老板找對了人。

我曾花了8個多月，找到了錘子現任 CTO 吳德周。那8個月里，我每個月平均見他1次以上。他來了之后，錘子在硬件研發上就從以前的業界三流水平，提升到了現在的業界一流水平。

其次，產品經理不聚焦。

如果你湊巧是一個產品經理型的創業者，你可能會犯一個嚴重的錯誤，就是想做的事情太多，也就是所謂的“產品經理的貪婪”。

我就是這樣一種人。比如，我老婆買了一臺加濕器，說北京空氣太干燥了，經常天還沒亮，加濕器水箱里的水就干了，咱能不能換一個有大水箱的加濕器？

我立刻買了一個水箱最大的加濕器。買回來以后，我們就發現水箱太大，她自己搬起來很吃力，每次都得我去幫忙。但我晚上又經常不回家，她用起來很痛苦。

除此之外，我還發現幾乎所有加濕器的水箱，都是要倒扣過來加水的。作為一個產品經理型的人，怎么能接受讓婦女們做這么不方便的事兒呢？我想解決這個問題，花了一星期的時間和我們的工程師研究，琢磨了三種不同的加水方案。

那一個星期，我正經工作就全耽誤了。正如在我創業的頭三年，這種事情經常發生。

越是擅長做產品的人，在他的眼里，這個世界到處都是殘缺的。喬布斯在去世前的一個星期，每天昏迷的時間比清醒的時間多。掙扎著醒過來后，他會和陪在他身邊的家人抱怨，那個輸液的架子設計得如何不科學。

作為一個產品經理，我很喜歡這個故事。如果沒什么意外，我將來也會把病房里的東西全都研究一遍，還要改變它。就算是彌留之際，也要睜眼看看是不是每個設備都改對了。

可是，創業講究的是聚焦。產品經理的貪婪，曾讓我走了不少彎路，也浪費了不少寶貴的時間。特別是在軟件領域，我們經常是做了大量的事情之后，才發現這個需求偏離了業務主線。

創業公司的人手有限，不能什么都做，一定要克制。

最后，過分高估了自身優點的作用。

一個人年紀輕輕就敢于出來創業，通常是有一些過人的本事。這種人往往就很容易過分高估自身優點的作用。

你可以過分高估自身優點，但不能過分高估自身優點的作用。

錘子最開始做手機的時候，參考了一些行業統計數據：40% 的用戶買手機的時候，最先看的是手機的外觀。我們覺得，錘子的工業設計團隊，是全世界最優秀的工業設計團隊之一。既然40% 的人最看重外觀，那我們在中國就完全沒有對手了。

錘子團隊拿了全世界幾乎所有的工業設計大獎，證明我們對這個優點的估計完全沒有問題。但為什么錘子手機的轉化效果沒有那么好？

后來發現，“40%的用戶最注重手機的外觀漂亮”，這個數字沒有問題，但漂亮的標準就很難說。多數人貌似在選擇自己喜歡的東西，其實只是從眾而已，在審美的問題上尤其如此。

在中國，銷量不錯的手機一般都抄襲了iPhone的樣子，大家的審美已經向 iPhone靠齊了。錘子手機用了別的外觀設計，就會在用戶認可方面出問題。

我們過分高估了工業設計在成就事業的過程中，能夠起到的作用。

另一個例子是，行業經驗告訴我們，手機硬件水平都差不多，用戶更在意的是軟件體驗。我們在創業初期，也認為自己做人機交互肯定是天下無敵的。

可是實際操作之后，我們發現在轉化手機用戶的過程中，這個優點能夠起到的作用是非常有限的。雖然用戶用過之后很容易產生黏性，但問題在于，很多用戶從一開始就不愿意嘗試。

硬件上很容易實現的東西，到了軟件這里就變得困難。特別是做互聯網傳播，傳播的視頻時長往往不會超過30秒，我們很難用這30秒講清楚軟件交互是如何優秀。

即便我們對自身優點有充分、正確、理性的把握，仍然有可能過分高估自身優點的作用。商業上的成功是一個系統工程，不是你知道自己確實存在某個優點就可以做到的。更不用說，市場的競爭還一直聳立在你的面前。

蹚入紅海

錘子過去5年半最大的問題是什么？我想，應該是我們進入了一個紅海。

2012年，錘子拿著900萬元起步，手機還在所謂的風口上。我倒不是趕著風口去的，我只是想做手機。但我當時是曲藝界的背景，沒有科技圈的人脈和資源，要想和硬件領域的人合作非常困難。

大家都說900萬元只能做手機殼，而不是手機。在這么一種“沒吃過豬肉，甚至也沒見過豬跑”的情況下，我們想要把手機做出來，至少需要2～3年的時間。

當時很多人都勸我別做，其中包括峰瑞資本的李豐。他堅決支持我從英語學習領域轉行做點別的事情，但又說，手機的供應鏈又長又復雜，操作起來資金門檻、技術門檻都非常高，不適合我。今天回想起來，這都是金玉良言，但當時他這樣講之后，我就不喜歡他了。

這是很多創業公司的 CEO 都容易犯的錯誤。因為你覺得那是你的使命、你的理想、你人生的抱負、你的未來，誰跑出來勸你別做，還說全是為了你好，你心理上很難接受。

后來事實證明，他們勸我是對的。很少有風口能夠持續長達5年。等我們做出手機再進到這片市場里的時候，風口已經過去了。

最初我只想要做這個時代最好的操作系統、最大的平臺。我覺得即使我們做手機做得晚了，也可以當作練兵，去迎接下一個平臺的到來。

但從大策略上講，創業公司進入紅海是非常不明智的。實際發生的事情，比我想象中最壞的結果還要慘烈。這些年我們有很多地方都做得很優秀，但因為身處在這片紅海里，所有的努力都被稀釋了。

有個詞叫“事倍功半”，如果創業公司選擇進入紅海，會是“事倍功半再乘以10”。

產品破局

進入紅海就會帶來另一個問題，融資難。很長一段時間，我一直很納悶，很多看起來一般的項目都拿到錢了，為什么我們拿錢就這么費勁？

特別是在公司發展不順的時候，我會覺得有點對不起股東。他們左等右等，好像都沒有看到錘子科技要賺錢的跡象。

除了賺錢難，在紅海里打拼還會有一件令人難過的事：即使你每天都在努力工作，但整體上看，你并沒有為這個世界創造價值。別人在混亂中掙扎，你也在掙扎，大家都沒有做出革命性的創新。在這個過程里，你這里贏了一點，那里又輸了一點，本質上都是零和游戲。這是最不讓人興奮和激動的地方。

在這種環境里，錘子作為一個產品驅動型的公司，唯一的出路和打破僵局的方式，就是做出一個具有革命性、顛覆性的產品。它可能不是一個好的選擇，但一旦有所成就，回報會是相當可觀的。

在紅海里，我們做得比競爭對手好30%、40%、50%是沒有用的，要比對手好 300%、400%、500%才行。