打造新零售第三陣營

滕斌圣

電商在中國繁榮發展了20年，不少消費者已經習慣于網上購物，但他們依然需要線下購物的便利、體驗和社交屬性。有數據顯示，社會零售總額的80%依然在線下，如何形成真正的線上線下融合，是阿里巴巴要破的局。自2016年馬云提出新零售概念后，阿里和騰訊“雙寡頭”格局正在快速形成。而這又帶來一個新課題：傳統商超將如何應對？想要保持戰略獨立性，傳統商超需摸索出阿里、騰訊之外，通向智能零售的第三條路徑。

開啟新零售意味著互聯網巨頭的業務從線上拓展到線下。阿里作為倡導者，擁有淘寶和天貓的電商渠道、菜鳥物流渠道等優勢資源，但欠缺全國連鎖類商超。通過一年來不斷的收購，從商超實體到石基等商超IT管理系統商，阿里基本打通前端、物流、后臺信息，從線上到線下全業態的新零售已粗具雛形。

而騰訊的核心在社交連接能力，以及豐富的社交大數據。去年，騰訊提出“智慧零售”概念，并完成與萬達、家樂福中國、步步高等線下品牌商的并購和聯盟。基于其云計算、大數據能力，搭建數字化零售平臺，聚合線下零售商的數據資源。同時，與京東合作，賦能京東“無界零售”，把京東之家、7FRESH等豐富業態串聯起來，打造數字化零售平臺。騰訊的加入讓新零售行業格局更加涇渭分明。如同從圖書切入網購一樣，兩大巨頭均選擇生鮮作為線下零售的切入點，不管是阿里旗下的盒馬鮮生，還是騰訊陣營的超級物種，均力圖打造完整體驗、品質高端的廚房場景。

目前，新零售的生態至少包含三種不同角色：阿里巴巴、騰訊等概念倡導者；蘇寧、永輝等模式載體；其他智能供應鏈的參與者，比如美團。傳統商超雖擁有不可或缺的載體，卻不可避免地面臨著倡導者的整合。在網購時代，傳統商超被電商擠壓；在新零售時代，似乎只能投靠平臺，卻又擔心遭受盒馬鮮生等新零售業態帶來的沖擊。尤其當阿里、騰訊掌握App、支付入口等的壟斷優勢，商超或將淪為平臺的附庸。其實，傳統商超還有一個選擇，那便是利用新零售對于重資產、區域經營的要求，與智能技術服務商合作，自建小生態，從而成為獨立的第三陣營。畢竟，在新零售模式中，線下空間作為關鍵資源仍然掌握在傳統商超手中。

首先，重新定義“人、貨、場”，以數字化融合場景、渠道和供應鏈，為消費者提供無縫的購物體驗。場景塑造是傳統商超的強項，而弱勢在于數字化。數字化的實質是對實體資源合理、高效的統籌安排，考驗的是數據挖掘能力，以及門店和物流體系的協同能力。要完成數字化轉型，商超需整合線上數據和線下資源，打造獨具特色的店內消費場景和用戶體驗。

其次，選擇與技術服務商合作，搭建連鎖門店系統、客戶管理系統，乃至互聯網入口。要商家掌握物聯網、人工智能、虛擬現實等前沿科技來推動數字化轉型，這并不現實。而選擇與技術服務商合作，便能夠為零售企業提供新的技術解決方案，保持經營獨立性。

最后，把握新零售的關鍵點，理解消費者需求，利用新的技術手段實現線上線下的融合交錯，依托信息化平臺，構建全新的零售場景，將不斷獲取的線上流量線下變現。商超需認識到，隨著消費升級，商業競爭的主動權可能再次回到自己手里。預計今年，新零售門店的數量將會爆發性增長，阿里和騰訊要擴張門店數量，京東提出要翻牌百萬夫妻老婆店。無論產品消費還是內容消費，線下流量的價值都會被重新審視。這時，傳統商超便可以利用線下優勢，尋求成為獨立的第三陣營。

以中糧西單大悅城的智慧零售商業系統為例，通過領先的室內定位技術，獲取用戶大數據，對客戶深入分析，提供整套的數字化營銷方案，精準地激發用戶需求，至今成效顯著。戊戌年是歷史上著名的變法年，對傳統商超而言，雖是舊邦，其命維新，不一定非要裹入已有陣營。