試析酒店服務業成本管控模式的轉換

王繼霞

【摘 要】酒店服務業傳統成本管控的劣勢使企業的盈利空間縮小，而現代戰略成本管控在競爭中的優勢逐漸嶄露頭角。在新常態經濟+互聯網經濟的形勢下，盡快實現兩種成本管控模式的轉換，成為酒店服務業安身立命、謀求發展的必然選擇。從方法論的層面看，要實現戰略成本管控，必須從經營活動過程的價值鏈出發，對酒店業務活動進行系統設計；必須把作業活動所消耗的總資源分解到各作業中，控制每個作業過程的資源消耗；必須對各項作業加強風險成本管理。

【關鍵詞】酒店服務業；成本管控模式轉換；必要性；方法

在新常態經濟+互聯網經濟形勢下，酒店服務業競爭激烈，商品采購價格透明度高，單純依靠傳統成本管控中降低采購價格而形成的企業間盈利差距正在縮小，而通過內部成本管控形成的盈利差距正在擴大，成本管控在企業發展中的角色越來越重要。鑒于此，酒店服務業應從傳統的成本管控模式轉向以戰略成本為起點的現代成本管控模式，從加強供應-生產-銷售的價值鏈成本管理來提高盈利水平。

一、成本管控模式轉換的必要性

成本管控是酒店經營管理的核心，成本管控模式的選擇決定著酒店管理的導向和發展的方向。傳統的酒店成本管控模式與現代酒店成本管控模式有迥然不同，采用現代酒店成本管控模式是企業發展的必然。

1.新常態經濟形勢下酒店行業的利潤空間縮小

眾所周知，價值規律是商品經濟的基本規律，它通過市場供求影響商品價格，商品價格以價值為中心上下波動，酒店行業的發展也不例外。在新常態經濟形勢下，社會資源配置得到有力調控，酒店行業的發展擴張漸趨于理性，利潤的走向逐步趨向市場價值，遵從于價值規律。酒店行業利潤空間在價值規律的作用下，浮動空間縮小，已經失去了張狂的土壤。因此，酒店行業成本管理必須由粗放化走向精細化、全面化，為此改進成本管控模式就成了酒店安身立命、謀求發展的主要途徑。

2.新常態經濟形勢下酒店行業競爭更加激烈

根據邁克爾●波特五力模型，酒店行業競爭力有增無減。從現有競爭者來看，中高端酒店、經濟型連鎖酒店增加速度快，同質化程度高，價格競爭成主導；從新進入者的威脅來看，酒店行業進入的壁壘較低資本要求較小，競爭差異化程度低，消費者轉換成本低，資本的逐利性流動性造成大量潛在進入者；從替代品的威脅來看，高星級酒店、民俗、公寓、青年旅店等如雨后春筍；從供應商議價能力方面來看，酒店所需原材物料時效性較強，導致與供應商議價能力相對較弱；從顧客討價還價能力方面來看，顧客轉換成本低，選擇機會多，議價能力強。所以通過五力模型分析，酒店行業的競爭越來越激烈，競爭策略應當選擇改進成本管控，走現代成本戰略管控之路。

3.傳統酒店服務行業成本管控模式的特點與劣勢

傳統酒店行業成本的確認一般遵循會計準則或會計制度，僅包括為提供餐飲住宿服務而發生的直接原材料、商品、一次性用品支出等狹義成本，由于為餐飲服務而發生的直接原材料即菜品成本油鹽醬醋等很難準確計量，成本核算時一般采用月末盤點倒擠法加上期結余計算得出，所以對成本控制的方法多采用定期盤點或毛利率控制，成本控制僅僅針對取得營業收入的經營部門。

這種傳統成本管控的劣勢是明顯的，它成本管控的范圍狹隘，成本管控對象及內容具有單一化、片面化、粗放化。在成本管控中往往只針對材料成本和短期的成本費用，而忽略了時間信譽和長期成本，忽略了決定服務質量的人力效益成本。

二、戰略成本管控的方法和建議

新常態經濟形勢下，酒店服務行業采用現代戰略成本管控。所謂現代戰略成本管控，就是對酒店經營活動各作業鏈和價值鏈進行分解，通過作業成本法對所有作業活動進行動態追蹤和反映，有效促使各作業中心在更深層次加強管理，減少質量問題、浪費毀損現象，提高企業價值。同時，通過作業動因控制，促使各作業中心減少不增值的作業次數，合理安排各項無效活動，提高作業效率。并且還要通過風險管理控制價值鏈上各項作業活動過程中的不確定性因素，盡量避免和減少重大損失隱患，提升企業的盈利。

由此可見，傳統成本管控與現代戰略成本管控是兩種不同的管控模式。在新常態經濟+互聯網經濟的激烈競爭中，為了保證酒店行業的生存和發展，為了使酒店行業在百舸爭流的市場經濟中立于不敗之地，必須盡快實現管控模式從傳統成本管控向現代成本管控的戰略轉換。具體如下：

1.分析酒店經營活動過程中的價值鏈

要實現戰略成本管控，必須從酒店經營活動過程中的價值鏈出發，對酒店業務活動進行系統設計。酒店是由各項作業活動鏈結而成的一條完整價值鏈，作業的設計要反應酒店實際經營活動與價值創造過程的聯系，主次分明。酒店的業務活動，包括面向外部客戶的活動和面向內部員工的活動。面向客戶的活動主要是一線部門的銷售服務，生產服務，設施保障服務，以及后勤管理服務。后勤管理各部門之間的聯系較少，只有采購和財務部門的聯系比較緊密。采購作為后勤工作中的重要環節，與客戶利益有著密不可分的聯系，同時又與財務部門的聯系比較緊密，因此可以將財務部門和采購部門聯合在一起看做是供應服務。這樣，營銷活動、生產服務活動、設施保障活動和采購活動、成了酒店作業鏈中的基本作業活動。面向內部員工的活動，主要是指酒店的人事管理。酒店的人事管理具有相對獨立性，它支持的是整個價值鏈，以實現組織目標、保證和支持酒店基本活動、充分發揮人的主觀能動性、發揮人力資源的價值為目的，事得其人，人事相宜。人力資源管理面對的是酒店各部門的員工，各部門員工的質量、員工素質的高低直接決定了酒店對顧客服務的質量，間接影響著收入的高低，酒店的新產品開發等活動也包括在人力資源培訓中。因此，人力資源管理對酒店來說也是非常重要的作業活動。這樣，現代酒店管控成本的對象也由此確定為營銷活動、生產服務活動、設施保障活動、采購活動、人力資源管理活動這五個作業過程。

2.根據作業活動的成本動因及聯動關系控制資源消耗

要實現戰略成本管控，必須根據作業活動的成本動因及聯動關系，將五個作業活動所消耗的資源分解到各作業中，控制每個作業過程的資源消耗。根據作業活動的不同，建立相應的資源成本庫。酒店的經營活動實際上是幾個作業的集合。因此經營活動所消耗的資源應根據成本動因細分到營銷活動、生產服務活動、設施保障活動、采購活動、人力資源管理活動中去，并建立相應的資源成本庫進行管控。各作業消耗的資源一般分為直接成本與間接費用兩大類，所以成本管控的內容也就包括為直接成本與間接費用兩大類：

（1）直接成本的控制。直接成本就是當提供生產服務活動時，所產生的資源消耗費 用。它只能直接計入某一成本計算對象，該對象直接消耗該部分成本。與生產企業不同的是，酒店業客房、廚房可以利用軟件計算出每間客房和每道菜品所耗用的水電、燃氣等能源費用，而不像制造企業那樣需要在各條生產線上進行分配，因此能源消耗是酒店行業直接成本而非間接費用。酒店行業直接成本主要包括物耗用品、員工工資、能源三大部分，客房直接成本的動因就是每間房間的日常直接消耗，廚房直接成本動因就是每道菜品的日常直接消耗，這些成本與收入的關聯度最高。這些作業是酒店經營活動中的重要性增值作業，應制定每項作業資源耗費標準，每月進行差異分析，每項作業的人數是否最佳配置，時間是否充分利用、效率是否充分發揮。通過直接成本的控制，可以使作業鏈有序高效運轉，從而達到降低直接成本的目的。

（2）間接費用的控制。間接費用是指無法直接分配到成本對象上的費用，需要先利用作業成本庫將這些間接費用歸集，再進一步分配到各成本對象中。間接成本對應的作業鏈有些是增值作業，有些是非增值作業，是企業成本控制的重點。控制間接費用首先需要對其成本動因進行分析，確定各作業對酒店價值創造做出的貢獻，哪些作業是必須的，哪些作業是多余的，如何減少消耗作業的數量，從整體上降低間接費用的作業成本。作業動因計量了某一作業過程耗用了多少作業量，作業動因選擇的合理性直接關系到資源耗費分配的準確性，也是資源耗費控制合理與否的關鍵。典型的作業動因有：營銷作業營銷預訂單份數、營銷員工數、營業收入額；生產服務作業有生產數量、生產時間、返工次數；設施保障作業有設施保障次數、能源消耗量；采購作業有采購次數、采購量、采購人數，入庫單份數；人事管理作業有員工數量、培訓次數、員工流失率等。只有做好各作業動因量的基礎數據統計工作，根據不同的作業，設立相應的表格，紀錄作業成本動因次數，以此作為分配依據，才能使成本信息真實，資源分配合理，從而利用成本信息做好進一步決策管理。

3.對各項作業加強風險成本的控制

要實現戰略成本管控，必須對各項作業加強風險成本管理。酒店經營活動過程會帶來許多風險，對不同的作業活動應建立風險管理應對措施，對企業經營中危險性因素按照事前、事中、事后順序，分為損失預防，損失管制及成本控制，以降低發生的可能性或影響程度，提前采取措施，防止危險性因素發生；損失管制主要是控制風險發生后帶來的影響，提前做好規劃，在風險發生后第一時間加以落實，如及時按規定程序上報，盡快控制損失發生、召回更換問題商品、開展危機公關等；有效的成本控制要在事故發生后，酒店能保持業務連續性和事后重建，且兩方面實現成本最小化。各作業過程中危險性因素的控制措施有：營銷作業設置營業收入任務額、應收款回收率，防止營銷收入流失私用；采購作業有設立小額采購備用金、控制大額采購渠道、設立驗貨監督、責任連帶等措施，防止采購資金挪用，質量下降；生產服務作業有建立問題客房或問題菜品召回更換制度，保護企業聲譽；設施保障作業有建立系統備份、應急支持設施、重大設備停用危機公關措施等；人力資源管理作業有完善員工招聘流程、繳納意外保險、加強員工培訓等。

由此可見，現代酒店成本管控是以價值鏈為基礎的戰略成本管控，是從戰略角度對企業業務的管理。它以價值鏈和作業活動為基礎，通過深入挖掘成本形成過程及成本動因，以及控制資源管理中的風險成本，以近于實際的途徑來合理的管控各成本對象。它不僅包括傳統意義上的成本，同時還包括其上游成本和下游成本；不僅涉及一線經營部門，而且涉及酒店所有部門。現代酒店成本管控基于戰略目標，成本控制具有全面性、綜合性。它拓寬了成本管理的空間，從日常經營控制轉向長期的戰略目標層次，延伸了成本管理的時間。 現代戰略成本管控是成本管理的現代化和系統化，是成本管理的戰略層次。它為增強企業競爭優勢服務，是新常態經濟形式下提高酒店管理效益的理想方法和模式。

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