“輕資產”潮流下商業地產的發展思考

湯芳 郭如貞

摘要：“輕資產”潮流成為目前商業地產領域發展重要趨勢，但其更多是在土地市場現狀及房企自身發展階段性等諸多被動因素作用下形成，雖然商業地產開發轉型已是大勢所趨，但“輕資產”的發展方向還應該根據企業自身稀缺性核心資源進行調整，在此趨勢下主動選擇，從發展方向到調整措施上相應進行思考及應對，以期取得良性發展。

關鍵詞：商業地產開發；輕資產；被動選擇；發展方向

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2018）02-0028-30

在時代變革大背景下，隨著存量市場形成及等線同質化的競爭，商業地產轉型已成為大勢所趨，“輕資產”成為現階段潮流，各方隨之競相角力。萬達、大悅城、華潤、綠地、紅星美凱龍等眾多企業，憑借自身強大的品牌、完善的運營體系和專業化的人才儲備，率先發力。2016年12月19日，萬達商業和富力地產簽署委托經營管理協議，從2017年到2021年，雙方每年合作開發5個商業綜合體，共25個商業綜合體項目。萬達主要負責規劃設計、招商運營及部分投資，并輸出萬達廣場品牌，富力地產負責項目主要投資、建設。2017年6月28日，萬達商業與中信泰富簽訂長期戰略合作協議，同時簽訂上海嘉定中信泰富萬達廣場委托管理合作協議，將中信泰富嘉定購物中心委托萬達商業進行運營管理，并使用萬達廣場品牌。據不完全統計，2018年擬開業的52家萬達廣場中過半為輕資產輸出。2016年12月天津和平大悅城開業，它是大悅城首個輕資產項目，進行品牌輸出，受委托進行運營管理。華潤首個輕資產輸出項目目前也已落地武漢漢陽中央國際區。綠地商業第一個輕資產輸出北京大興綠地繽紛城二期于2016年12月開業，綠地目前已有6個輕資產輸出項目。越來越多商業地產開發商利用品牌優勢及運營管理經驗，提供從前期定位到后期招商運營全流程服務，且其服務已經在眾多自持運營項目中得到洗禮和認可，其管理輸出價值成為向輕資產發展方向調整的爆點。

商業地產領域輕資產模式呈全面燎原之勢，其形成更多是被動性選擇。一方面由于目前土地資源稀缺，城市規模有限，拿地難成為最大問題，特別是一二線城市到了一地難求的狀況，依靠開發銷售獲取快速發展的空間受到極大限制，為了保證市場占有水平不出現下滑，后續發展穩定持續增長，從“重”到“輕”成為轉型中最優先選擇模式；另一方面，商業地產從增量市場變為存量市場后，等線同質化進一步加劇，大多數項目的招商運營面臨巨大壓力，資產回報率不斷降低，有些項目的資產價值出現減值，甚至成為不良資產，加上開發企業自身高負債率帶來的現金流風險，在此復雜界面下，為了改善公司利潤水平，防范負債率引發的突發性問題，規避“重資產”商業物業帶來的相對飽和風險，從“重”到“輕”優化配置資產結構，提高整體效率水平的輕資產模式成為最可行選擇。以武漢為例，目前商業地產“內憂外患”的局面有增無減，不僅面臨從線上到新零售帶來的巨大沖擊和融合，還要面臨拿地的競買規則，物業自持等準入門檻限制，而商業物業供應量過剩、同質化嚴重都近一步加劇了此局面的惡化。如武漢P（2016）165號掛牌文件中，對商業部分做了明確的條件限制：“該宗地項目所建集中商業地塊須由競得人自持經營，不得對外分割銷售，且須承諾引入1家以上（含1家）世界500強企業下屬專業商業運營機構（以2015年美國財富雜志公布的企業名單為準），并提交與相關企業簽訂的合作協議”。而在存量市場方面，截至2016年底，武漢已開業的購物中心數量多達56家，總商業面積約660萬平方米。從武漢登記商業面積來看，人均商業超3.1平方米，約為香港的2倍，而2016年香港人均可支配收入約為武漢的4倍。由此在內外多種因素的共同作用及擠壓下，轉型輕資產模式的潮流應運而生，再加之明星企業及行業意見領袖等的推波助瀾，遂形成階段性發展趨勢。

在輕資產模式潮流大發展中，應積極主動求變，不應盲目追同，也不應被動接受。應分析并利用自身競爭性優勢，根據自身所擁有的稀缺性資源為核心要素進行判斷，是主動轉型還是適度偏向。在目前發展情況下，品牌商業地產開發商，利用長期積累形成強大的品牌、資源、管理、人才等優勢，快速占領市場，利用壓倒性優勢快速形成規模性經營，大刀闊斧的向輕資產方向進行調整，隨著品牌輸出快速的跑馬圈地，行業集中度進一步增強，其在資源占有、進入壁壘及話語權等方面形成絕對優勢，作為一般或成長性商業資產開發運營發展方的空間相對狹小。隨著相對壟斷的形成，輕資產輸出方會將核心地段潛在優質項目作為最優選擇，而一些一般性項目或者問題遺留項目處境將愈加艱難，引入輕資產品牌輸出將面臨著巨大的二次成本投入和高失敗性風險。為避免未來在資源、技術等被集中壟斷下被動，眾多商業項目和企業在當前需因勢利導，利用輕資產品牌輸出管理的契機，適度在發展方向的偏離度上進行調整，充分利用自身在政策、信息、特定資源、社會責任等稀缺性資源優勢，在堅持重資產模式上，抓住目前輕資產品牌輸出的有力時機，適度向輕資產方向傾斜，形成以“重”為主，以“輕”為輔的模式。一方面，在重資產投資的細分領域進行深耕，在城市更新板塊和租賃住房板塊進行戰略方向調整，從城市空間發展商定位發力，不斷尋求資產規模的擴張，通過運營管理的積累向輕資產方向探索，發揮其本身固有的杠桿作用，在利用有限資源優化整體的基礎上，實現增值價值，逐漸在內部形成輕重資產良性互動的生態循環；另一方面，通過與輕資產輸出企業進行合作，如委托運營管理、組建輕資產項目公司等方式，通過一兩個項目，鍛煉培養自身的人才隊伍，完善并優化自身的運營管理體系。在此基礎上，選擇優質項目，建立自己核心運營團隊進行運營管理，逐漸在細分優勢領域找到自身獨特的核心IP，打造自身品牌。不斷將項目大數據錄入整合，并通過外部數據庫有條件接入，建立與未來發展相適應的云端數據庫、管控平臺及新技術引領下的運營機制，實現對重點項目進行全流程、全方位精細化管理，逐步在運營管理中經驗積累，實現從投資定位、項目定位、業態規劃、建筑規劃設計、財務投資分析、招商、運營管理、品牌建設、資產處置等全生命周期管理，借助融資租賃、證券化等金融衍生工具保持資產的流動性，最終實現資產的保值增值。