價值鏈成本管理競爭優勢探析

(廣西民族師范學院 經濟與管理學院，廣西 崇左 532200)

一、引言

隨著網絡經濟、知識經濟和經濟全球化高速發展，大多數企業在成本管理當中遇到了不少問題。企業的競爭范圍開始由單個企業擴展到整個價值鏈，企業的競爭內容也由價格戰演變成價值戰，產品的生產商、供應商以及消費者之間在價值產生和轉換上彼此之間相互聯系。傳統成本管理模式已經越來越不能適應現代環境下企業競爭的需要，那么企業要想獲得生存、發展和持久的競爭優勢，就需要突破傳統成本管理模式，由原來簡單地追求企業自身利益最大化，逐漸轉移到追求企業整體價值最大化。

在這種背景之下，成本管理系統就需要有更高的標準來加強企業成本管理，所以采用價值鏈的成本管理不僅可以全面分析企業的成本行為，而且也可以提高企業在整個市場的競爭優勢。不僅可以支持單個企業而且也可以支持企業間的計劃、組織、決策和控制的需要，并且有助于整個價值鏈進行全面分析和評價[1]。因此，價值鏈成本管理儼然成為熱點話題，該理論對于降低企業成本，實現價值增值，提高核心能力，進而增強企業競爭優勢具有極其重要的意義。

二、傳統成本管理的不足

傳統成本管理是基于財務報告之上，而對外財務報告必須遵循相關財經法規的約束限制，因此傳統成本提供的財務信息更多是服務于外部使用者。尤其在管理領域，一般只是針對生產領域的產品成本進行核算分析，并沒有延伸到流通領域，企業更是忽視外部價值鏈的管理。因此，在當前經濟環境下，傳統成本核算管理已經不適應新的經濟環境，具體不足表現在以下幾個方面。

(一)過分注重絕對成本降低

傳統成本管理更多是重視絕對成本降低，忽視相對成本降低，其主要目標就是追求生產成本的降低。大部分的精力都集中在生產環節，并使生產環節的成本盡可能最小化[2]。沒有考慮到企業其實就是一個整體，每一個環節彼此都是緊密聯系的。而實踐已經證明，過分地壓縮生產成本，就有可能直接導致產品質量下滑、效益下跌；也有可能導致企業與上下游價值鏈之間在利益分配上產生激烈的矛盾，從而激化價值鏈上企業為了自身利益而進行激烈競爭。

(二)過分追求企業短期利益

追求利潤最大化為目標的傳統成本管理方式，雖然能夠促使企業加強經濟核算和管理，但是并沒有考慮到企業今后長期發展利益，這不符合現代財務管理追求的理念。因為，為追求利潤最大化，企業會傾向于少提折舊、少攤費用或是不攤費用、少提減值損失，甚至利用它進行利潤操縱等，這種結果會加大企業財務風險，長此以往必將減弱企業未來發展能力。當前經濟大背景之下，追求相關者利益最大化才是財務管理應當追求的目標，傳統成本管理過分地追求短期利益無法滿足企業真正的需要。

(三)過分關注有形成本

傳統成本管理只是關注有形成本，比如：直接材料、直接人工、制造費用等。對企業無形成本的關注較少，比如：企業地理位置的選擇、產品設計的過程、品牌產生的效應、人力資源的規劃、企業的組織文化等等。由此可以看出，傳統成本管理并沒有考慮無形因素對企業成本產生的重大影響，原因是大部分企業對于無形成本在日常財務成本管理中并沒有專門反映，再加上這些無形成本發生動因也不容易發現。比如：企業因人才流失所帶來的損失可能遠遠大于人工成本降低所產生的利潤；企業也可能因為戰略決策選擇出現失誤，而導致企業破產。因此可以說；“有形成本或許決定企業的盈虧，然而無形成本卻有可能決定企業的成敗。”

三、價值鏈成本管理理念

(一)價值鏈成本管理內涵

價值鏈成本管理可以從兩個方面來理解：一是成本管理能夠優化價值鏈。這要求企業既要關注本身利益，也要關注價值鏈上相關企業，比如：供應商、經銷商等；二是要與價值鏈上的企業建立共享平臺[3]。因此，價值鏈成本管理就是在價值鏈管理和成本管理共同指引下，以價值鏈分析為主要工具，對于價值鏈里面各個環節的成本信息進行分析，以期提高成本合理利用，進而優化各個價值鏈環節，最終提高企業長遠競爭優勢地位。

可知，價值鏈成本管理首先拓寬成本管理的空間領域，由企業本身擴展到整個價值鏈環節，并高度重視處于價值鏈環節當中的供應商、經銷商、消費者以及競爭對手，以此來擬定成本競爭戰略，使企業占有競爭優勢地位。其次，價值鏈成本管理還拓寬成本管理的時間領域，先向前擴展到研究開發成本，再向后擴展到售后服務成本等。最后，價值鏈成本管理從戰略高度來考慮企業成本，以消除那些不會帶來增加值的價值鏈環節，從而提高企業長遠競爭優勢地位。

(二)價值鏈成本管理模式

對于企業來說，價值鏈成本管理模式是一種“多維度”信息系統，即從傳統財務信息系統拓展到現代化管理信息系統。或者也可以說是一個控制系統，它要求財務人員不僅要提供貨幣化信息而且要提供非貨幣化的財務信息。因此，價值鏈成本管理模式一般包括三個維度，具體來說主要包括三個方面內容：戰略戰術、時間和空間這三個維度[4]，其價值鏈成本管理模型如圖1所示：

圖1 價值鏈成本管理模型圖

1.戰略戰術維度

從戰略角度來看，企業實施價值鏈成本管理追求的財務目標是“企業價值最大化”。因此，作為企業不僅要重視企業內部長久規劃和整體目標，還要重視外部競爭對手成本狀況。只有真正了解企業自身競爭優勢和劣勢，才能確定自己競爭戰略，進而采取不同競爭戰略來增強自己核心能力。從戰略層面看企業價值鏈成本管理需要具有前瞻性管理思想，其重點并不在于成本管理戰略如何實施，而在于如何做出正確決策。換句話說，就是要以戰略決策方法為主，并借鑒戰略管理等相關學科分析工具，形成了由價值鏈管理、成本管理、戰略管理等方法體系的結合。

從戰術角度來看，企業可以采用作業成本法進行管理。作業成本法從本質上來說是以作業流為根基，通過對作業流的分析來支持業務流達到改進成本流，從而為企業進行成本管理提供更加準確的信息。因此，對于企業進行作業管理其實就是對業務流程的營運狀況進行有效運作。由于每完成一項作業必然涉及到資源的投入與產出，而每一個作業的產生又會形成一定價值，這個價值最終反映到產品中去并銷售給消費者。可以說，企業在生產過程當中，其實就是作業消耗資源而后產品消耗作業的過程，與此同時也是企業價值增值過程。當然，并不是所有作業都能帶來企業價值增值，因此作業成本法的目標就是要盡可能地消除那些不會增加價值的作業，盡可能提高那些會增加價值的作業，從而提高企業運作效率，盡可能地減少資源無謂消耗，從而最終達到節約成本的目的。

2.時間維度

首先，企業需要分析價值鏈成本管理事前控制。也就是說，企業需要分析消費者以及相關的競爭對手，真正了解消費者需求和自身所處的競爭優勢地位，確定相關成本戰略決策，并制定相關成本管理計劃，保證戰略目標實現。

其次，企業需要分析價值鏈成本管理事中控制。也就是說，企業需要對供應、生產、銷售、售后等價值鏈環節進行分析，可以運用作業成本法作為工具，并深入到價值鏈的各項基礎活動和輔助活動，如表1所示。同時，制定相應的作業鏈成本控制指標，做到將價值鏈分析與作業成本法相互結合，進而細化到每一項具體作業當中，實現企業成本管理的控制。

表1 價值鏈活動

最后，企業需要完成事后階段的成本控制。也就是說，企業需要分析最終的成本情況，并制定相應成本核算報告，將實際價值鏈的成本分析情況與戰略目標成本進行比較，并將信息反饋到事前階段進行分析考評，然后采取相應措施進行改善，最終實現價值鏈的不斷優化循環。

3.空間維度

成本空間范疇要求企業不應當僅限于分析核心企業，而是要從整個價值鏈出發研究企業成本情況，并基于價值鏈分析角度研究成本管理的事前、事中、事后各階段，相應要充分考慮企業外部環境的成本狀況。即企業利用價值鏈成本管理不僅要向前延伸到采購供應環節，甚至要延伸到研究開發環節，而且還要向后延伸到售后服務環節。也就是說，既要重視與上游供應商的聯系，也要關注與下游經銷商、分銷商的聯系，甚至是消費者和競爭對手等各個環節。總的來說，企業應當將成本管理納入到整個市場環境當中進行全面深入考察，并采取相應的控制措施。

四、價值鏈成本管理優勢分析

由于企業存在是以盈利為目的，所以成本管理最終目標就是要獲得低于競爭對手的成本，從而取得成本領先優勢[5]。企業生產經營活動需要具備各種各樣的作業活動，而這一系列作業活動也就構成企業作業鏈。即作業鏈不僅僅是形成價值活動的過程，而且也是耗費資源的過程。與此同時，可以說作業鏈也是形成戰略價值鏈的組成部分。因此，運用價值鏈分析法來分析企業各項價值活動以及它們之間的相互關系，并盡可能去除那些不會帶來價值增值的作業。與此同時，降低那些可能帶來價值增值作業的資源消耗，這樣就可以更全面地分析企業成本情況，進而避免企業陷入傳統成本管理的不足之處。那么，基于價值鏈的成本管理具有的競爭優勢如下。

(一)更多關注企業相對成本的降低

在傳統成本管理當中，企業主要是通過降低成本來節約資金。按經濟學家的觀點，成本一般可以分為絕對成本和相對成本。絕對成本降低更多側重于成本發生額比標準成本低；而相對成本降低更多要考慮作業質量、企業效益等，即不只是追求絕對成本額的降低，更多是追求企業成本效益的增加。因此，可以說價值鏈成本管理真正目的是：“以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而賺取更多的利潤”[6]，并以此來實現成本效益原則。

當然，至于企業到底采用什么樣的成本戰略目標，取決于企業整體經營戰略和競爭戰略，因為價值鏈成本管理最終目標是為整體經營管理服務。比如：行業中生產同一產品，此時需要考慮競爭對手價值鏈環節，并同本企業價值鏈環節進行比較，以明確其相對成本地位。即企業要將自身同競爭對手進行比較，找到自身競爭優勢及劣勢所在，然后尋求改進劣勢、發揮優勢的措施，以創造最佳成本優勢。因為，只有充分了解競爭對手的成本狀況，才能準確評估競爭對手的價值鏈情況，從而對競爭對手的成本優勢和劣勢進行準確定位，最終做出良好的經營戰略和競爭戰略。

(二)擴展了傳統成本管理的分析范圍

價值鏈成本管理在分析成本管理問題時，不僅要分析獲取企業內部生產經營管理方面的日常成本信息[7]。比如：生產作業和非生產作業方面的信息、基本作業活動和輔助作業活動方面的信息，而且也要分析獲取包括上游供應商、下游經銷商、消費者、競爭對手，甚至是政府和金融機構等相關信息。比如：企業往往處于行業價值鏈的某一個環節當中，在整個價值鏈中有上游和下游企業。上游企業通常是指供應商，通過對供應商的生產成本構成進行分析，評估供應商的價值鏈，發現其與企業價值鏈有哪些價值活動不利于成本競爭優勢的形成。然后通過談判降低采購價格，并與供應商建立友好的戰略聯盟，從而降低企業采購成本，以增強企業的成本競爭優勢。

另外，下游企業通常是指經銷商，通過對經銷商的價值鏈進行分析，掌握最終顧客的購買需求和購買能力。與此同時要對經銷商財務實力和經營成果進行評估，發現經銷商與企業的價值鏈有哪些價值活動不利于企業成本競爭優勢的形成，然后通過對經銷商營運成本進行優化，從而降低最終顧客的購買成本，擴展企業的市場份額，最終達到增強企業成本競爭優勢的目的。因此，基于價值鏈的成本管理不僅能提供財務成本方面信息，還能提供非財務方面信息，從而更加廣泛地尋求提高企業成本競爭優勢的有效途徑[8]。

(三)強調對成本驅動因素的全面分析

價值鏈成本管理主要是對企業價值鏈的層層分析，將成本管理分析的重點深入到作業各個層面，將預算指標以及責任、權利、利益分配到每一個工作崗位，這樣就有利于企業進行績效考評。同時利用價值鏈分析法把資源分配給有利于增加企業價值活動的作業，以提高作業效益和資源利用效益從而體現價值鏈管理優勢。由于影響產品成本的因素較多，但具體可以歸納為兩大因素：企業內部因素和外部因素。一般企業內部因素包括：產品結構、組織機構、領導能力、員工能力、財務狀況等，企業外部因素一般包括：宏觀環境、經營環境、行業環境、競爭對手等。或者說，大多數企業成本都是受到產品多樣性、復雜性以及其它驅動因素的影響，其成本動因就是多樣化、多層次。

因此，在進行產品成本計量和分析時，就不可以直接用人工工時、機器小時等作為影響成本發生的惟一驅動因素，而應當是從更加廣泛的角度去分析問題。比如：一個企業在選擇成本驅動因素，不僅要滿足作業層分析的要求，而且也能為控制層以及戰略層提供成本信息的需要。在現實操作當中，往往需要對成本鏈上每一個價值鏈環節的成本信息進行匯總。通過對成本庫的劃分、成本驅動因素的分類和選擇，來為成本合理分配奠定基礎，盡可能增加直接成本的追溯方式，以提高成本核算準確性[9]。從某種程度上來說，價值鏈成本管理改善了傳統成本管理模式的核算范圍，提高了成本核算準確度，并對成本習性和成本動因有了重新認識。

五、結語

網絡時代到來使得經濟快速發展，傳統成本管理模式已經無法滿足企業激烈競爭的需要。本文利用價值鏈成本管理模式，從時空和戰略戰術維度出發，并圍繞企業價值鏈的所有價值活動進行研究。不僅分析上下游企業價值增值活動，而且分析競爭對手成本和價值鏈情況，與此同時還分析消費者的需求情況。其目的是盡可能準確評估各個價值鏈的情況，為企業獲得競爭優勢地位提供更加精準的信息，從而改善成本管理的精確度，提高企業長遠的競爭優勢。