基于“互聯(lián)網+”背景下企業(yè)集群組織結構創(chuàng)新綜述

(銅陵職業(yè)技術學院 管理經貿系，安徽 銅陵 244061)

一、引言

在日益激烈和復雜的競爭環(huán)境中，隨著現(xiàn)代網絡信息技術的發(fā)展和市場需求更加多樣化和復雜化，傳統(tǒng)企業(yè)獨立經營的模式已經無法適應今天全球競爭的需要，常常不能保持企業(yè)的領導地位[1]。企業(yè)以網絡組織形式進行合作創(chuàng)新日益得到理論界和企業(yè)界的重視，企業(yè)極力構建合作網絡組織，跨組織合作發(fā)展很快，而且形成了集體競爭浪潮[2]。“互聯(lián)網+”的出現(xiàn)是在特定的網絡環(huán)境條件下孕育出來的。

狹義的“互聯(lián)網+”是指基于因特網的經濟活動，如網絡產業(yè)、電子商務以及網絡投資、網絡消費等其他網上經濟活動。廣義的“互聯(lián)網+”是指以信息網絡為基礎或平臺的以信息技術和信息資源應用為特征的、信息與知識起重大作用的經濟活動。“互聯(lián)網+”從根本上改變了企業(yè)的運營環(huán)境，對原有的企業(yè)組織帶來了極大的沖擊和影響。目前世界各國的企業(yè)正在不斷地調整自己的組織結構，以適應“互聯(lián)網+”帶來的巨大改變[3]。從經濟學的層面上看, 我們要研究的“互聯(lián)網+”應該是一種廣義層面的“互聯(lián)網+”，它是一種具有全社會意義的新的社會經濟形態(tài)[4]。

二、企業(yè)組織結構和企業(yè)組織結構創(chuàng)新的概念

國外關于組織結構的定義主要有：明茨伯格在其2007年出版的《卓有成效的組織》一書中將組織結構定義為：是將工作拆分成若干不同的任務，再協(xié)調整合起來以實現(xiàn)工作目標的各種方法的總和[5]；錢德勒在1962年出版的《戰(zhàn)略與結構》一書中認為企業(yè)的組織結構是企業(yè)“實現(xiàn)戰(zhàn)略的一種手段和途徑”，“結構必須符合戰(zhàn)略。一個公司應當首先建立起戰(zhàn)略，然后尋求建立一種實現(xiàn)該戰(zhàn)略的合適的框架[6]”；羅賓斯認為“所謂組織結構，就是組織內部對工作的正式安排[7]”。

國內關于組織結構的定義主要有：周三多等人認為其是企業(yè)組織內部各個有機構成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。組織結構是企業(yè)資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結構在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始[8]；劉松博、龍靜認為企業(yè)組織結構是指組織內的全體員工為了實現(xiàn)一定的目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利等方面形成的體系。組織結構是實現(xiàn)企業(yè)目標的一種手段，這個結構體系的主要內容包括公司治理結構、管理組織結構、生產作業(yè)結構和組織間關系結構四個子系統(tǒng)，以及智能和流程的兩個維度[9]。

以上定義雖然在形式上有所不同，但是有一些共同之處：首先，目標是相同的，組織結構的設計都是為了實現(xiàn)一定的組織目標或者組織戰(zhàn)略而存在的；其次，都是出現(xiàn)在特定的歷史背景下，都是為了服務于當時的社會經濟發(fā)展，并且伴隨著社會經濟的不斷發(fā)展而發(fā)展；最后，無論任何定義，對于組織結構來說都由一定的要素組成，在任務導向下進行規(guī)律的組合。

綜上所述，本文認為企業(yè)的組織結構應該定義為：在特定的社會經濟條件下，組織為了實現(xiàn)組織目標，而將企業(yè)各種組織要素進行分配和組合而形成的組織形式。

對于企業(yè)的組織結構創(chuàng)新，筆者認為是企業(yè)為了適應不斷激烈的競爭環(huán)境和特定的社會經濟環(huán)境，而對企業(yè)的組織形式進行不斷地調整，添加、減少或者刪除一些組織要素，以增加組織的活動效率，提高實現(xiàn)組織目標的能力，提升組織的整體競爭力。

三、企業(yè)集群組織結構創(chuàng)新理論解釋的研究

(一)一般系統(tǒng)論解釋

根據(jù)系統(tǒng)理論，組織作為一個開放的系統(tǒng)，外部環(huán)境的變化是企業(yè)集群組織結構變化的外部誘因，企業(yè)的組織結構是隨著企業(yè)外部環(huán)境變化而變化的。外部環(huán)境中生產要素的輸入包括人員、資本、自然資源等。這些生產要素的數(shù)量特別是質量發(fā)生變化時，企業(yè)的組織結構必須進行變革以適應外部環(huán)境的新要求。同時，外部環(huán)境中的競爭壓力也會輸入到組織中，迫使組織進行變革[10][11]。

(二)核心競爭力解釋

企業(yè)的核心競爭力是20世紀90年代以來的管理領域中最流行的名詞之一。它不僅代表了企業(yè)戰(zhàn)略理論的最新發(fā)展潮流，也成為企業(yè)集群組織結構變革的重要理論指導，成為解釋企業(yè)間特別是戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)蓬勃發(fā)展的主要理論基礎。

企業(yè)的核心競爭力決定了企業(yè)的規(guī)模和邊界。任何企業(yè)想在產品設計、生產、銷售等各價值環(huán)節(jié)都有競爭優(yōu)勢是不可能的，企業(yè)間的競爭已經形成一種能力的競爭。這就要求企業(yè)一方面要對企業(yè)內部的流程加以改造，以提高對顧客需求的反應能力；另一方面，要求企業(yè)明確核心競爭能力，形成具備核心競爭力的業(yè)務領域。在核心競爭力理論的指導下，企業(yè)的戰(zhàn)略重點將是強化自身的核心業(yè)務，對于非核心業(yè)務則是通過各個企業(yè)間合作的方式解決。企業(yè)的規(guī)模由此得到精簡[12][13][14]。

(三)交易費用理論解釋

交易費用理論在解釋企業(yè)集群組織結構創(chuàng)新上具有優(yōu)勢，迪屈其指出這種優(yōu)勢來源于“能夠提供對公司進行必要的分析方法[15]”。為了尋求交易費用的降低，人們在企業(yè)集群組織結構和形態(tài)方面不斷創(chuàng)新。科斯認為企業(yè)將交易內部化后將有效降低交易成本。之后的新制度經濟學家致力于企業(yè)和市場之間的替代組織結構的相對交易成本研究。

“互聯(lián)網+”條件下，新的組織結構降低了成本，進一步推動了組織結構的變革。一方面，在新技術條件下企業(yè)的管理成本降低，通訊技術、網絡技術將企業(yè)各個職能部門緊密聯(lián)系起來，促進了企業(yè)組織扁平化、網絡化；另一方面，“互聯(lián)網+”環(huán)境降低了企業(yè)之間的交易成本，有利于企業(yè)之間組織結構的形成[16][17]。

(四)知識管理理論解釋

知識管理的思想帶來了知識管理的重大變革，其中在組織領域，知識管理要求建立一套有效的組織體系以支持企業(yè)的知識管理活動，為此必須按照知識管理要求對組織進行調整。第一，知識的分布影響企業(yè)的組織結構，企業(yè)中的知識分布及知識傳遞成本與權力成本的大小影響著企業(yè)集群組織結構的形式。當知識在組織結構中主要集中在高層決策者時，組織結構以集權為主，當知識在組織中分散時，企業(yè)組織多采取分權的組織結構。第二，知識管理客觀上要求組織結構作出變化。知識是在員工持續(xù)地溝通、交流及員工共勉的基礎上創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)的，這就要求企業(yè)內部有廣泛的知識交流和共享，因此必須建立適宜的組織結構及知識網絡以增進這種交流與知識共享[18][19][20]。

(五)技術決定論解釋

技術與組織結構的關系歷來為眾多學者重視，許多學者從技術的角度解釋了具有不同技術工藝的企業(yè)應該采取不同的組織結構形式，錢德勒也曾描述技術上的創(chuàng)新催生了科層式組織結構[21]。

高新技術在組織中的應用改變了工業(yè)經濟時代的大規(guī)模流水線生產方式賴以生存的技術基礎，柔性的制造系統(tǒng)、便捷的信息溝通網絡、科學的決策系統(tǒng)保證了利用大規(guī)模生產技術獲取規(guī)模經濟的同時，更好地滿足消費者的個性需求，從而使生產組織的形式發(fā)生變化，此外，由于高新技術的使用降低了企業(yè)內部管理的協(xié)調成本和外部交易成本，也推動了集群企業(yè)組織結構的全面變革與創(chuàng)新。

上述對于組織結構創(chuàng)新的理論解釋表明了在不同的社會和經濟背景下，組織結構創(chuàng)新的必要性，同時，每一種理論解釋的產生都有其合理之處。

四、基于“互聯(lián)網+”條件下組織結構創(chuàng)新的研究概述

(一)國外關于“互聯(lián)網+”條件下組織結構創(chuàng)新研究

1.矩陣型組織結構創(chuàng)新。Perham認為“互聯(lián)網+”條件下矩陣型組織結構是一種比較好的選擇，他認為矩陣型組織結構大約誕生于20世紀60年代，它是適應新產品和服務開發(fā)的需要而產生的組織結構，與以前傳統(tǒng)的直線職能和事業(yè)部制結構相比，矩陣式結構最重大的變化是出現(xiàn)了正式的橫向權力。[23]矩陣結構分為兩種：職能矩陣和產品矩陣(或者稱為強弱矩陣)。Larson和Gobeli研究認為在職能矩陣中，職能經理擁有更大的職權，而項目或產品經理只是協(xié)調各產品線的活動。產品矩陣中的情形則相反，項目或產品經理擁有更大的職權，職能經理只是將有專門技術的人員分派到各個項目中去，并在需要時提供專業(yè)技能的建議[24]。這兩種形態(tài)矩陣中員工同時需要向職能經理和項目經理報告，這就會由于雙重權力造成了一定程度上的沖突。Ford和Randolph注意到由于兩種權力來源于高層管理者授權，在面對沖突時高層管理者主要責任是維持兩者之間的權利平衡[25]。

綜上所述，矩陣型組織結構的出現(xiàn)和發(fā)展，打破了傳統(tǒng)單一的縱向權力路線，建立起了橫向和縱向的二元權力路線和溝通路線。這種組織結構為組織提供了滿足不同目標的解決辦法，同時滿足了橫向溝通的需要。這種組織結構的本質特征是將專業(yè)化的職能部門與一體化的項目組織兩種要求整合在一種結構之下。但這種組織結構也有一定的缺點：組織的信息和權力等資源一旦不能共享，項目經理和職能經理之間勢必會為爭取有限的資源或因權力不平衡而發(fā)生矛盾，這會產生適得其反的效果，協(xié)調處理這些矛盾需要付出更多的組織成本。在這樣的組織結構中存在雙向領導的問題，成員之間還可能存在任務分配權責不明，權責不統(tǒng)一的問題。

2.網絡型組織結構創(chuàng)新。Powell認為網絡結構是一種既非市場又非等級制度的獨特形式，它比市場聯(lián)系更為持久和分散，同時又比等級制度的聯(lián)系更為互惠和平等[26]。這種組織結構與20世紀90年代興起的業(yè)務外包趨勢有關，Snow發(fā)現(xiàn)很多大公司經過重組、剝離重新回到自己擅長的業(yè)務領域，而把部分業(yè)務或者管理活動交給外部機構來處理，很多快速發(fā)展的行業(yè)都采取這種結構[27]。Harrison認為網絡結構可以分為以下幾種類型：工藝網絡形式、小公司組成的工業(yè)區(qū)、大公司主導的生產系統(tǒng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟。同時他指出，現(xiàn)實中的網絡型組織遠遠不止這四種組織結構[28]。

網絡型組織結構的決策效率最注重整體性的決策，由于充分與戰(zhàn)略聯(lián)盟成員進行溝通交流，網絡成員的信息共享程度較高，信息相對來說是充分的。網絡成員根據(jù)這些信息來制定和修改自己的決策，因此在整個網絡型組織中其決策是效率最高的。

網絡型組織結構通過其特定的結構形式，體現(xiàn)了組織結構扁平化以及組織結構動態(tài)和彈性的原則，能夠較好地適應當今時代的需求，促進企業(yè)綜合競爭力的提高。但同時網絡型組織結構缺乏可控性，管理者必須進行及時調整。

3.學習型組織的組織結構創(chuàng)新。Peter Senge在1990年出版的《第五項修煉——學習型組織的藝術和實務》中提出了學習型組織的概念，他認為：學習型組織是在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應能力和變革能力的組織。學習型組織是通過不斷地彌補自己的缺陷、修正錯誤使自己得以完善的組織。他指出組織通過培養(yǎng)學習氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的，它具有有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能夠持續(xù)發(fā)展的組織結構。

國外學者研究認為，學習型組織不是單一的模式，它是關于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或者理念，是一種新思維方式對組織的思考。學習型組織一般具有三個特點：一是組織的整體重于組織的局部，部門間的邊界要盡量弱化；二是將平等作為主要價值觀，它是一種營造集體意識和人與人之間相互關心的文化氛圍的組織；三是奉行鼓勵冒險、變革和不斷改進[29]。

在學習型組織中每個人都會參與識別、解決問題，擁有學習型組織理念的組織結構能夠更好地發(fā)展自己的綜合競爭能力。

4.虛擬組織結構創(chuàng)新。虛擬組織是網絡型組織結構的一種，是由有關獨立的組織，如供應商、客戶甚至是競爭對手聯(lián)合起來的網絡聯(lián)盟，以共享技能、資金、低成本和市場。虛擬組織最先出現(xiàn)于Kenneth Preiss、Steven L.Goldman.Roger N.Nagel于1991年合作編寫的報告《21世紀的生產企業(yè)研究：工業(yè)決定未來》，虛擬組織被認為是企業(yè)組織系統(tǒng)化變革的一種重要形式。1995年，三人再次合作出版了《靈捷競爭者與虛擬組織》一書，把虛擬組織作為增強競爭力的組織方式進一步研究。William H.Davidow和Michael S.Malone在其專著《虛擬企業(yè)》一書中對虛擬企業(yè)的內涵進行了描述和探討。

Kenneth Preiss等人認為，虛擬組織是由各種企業(yè)單位形成的一種集團，其中人員和工作過程都來自于這些企業(yè)單位，他們彼此緊密聯(lián)系、互相影響和相互作用，為了共同的利益而奮斗。虛擬企業(yè)就是由各類企業(yè)共同形成的一種網絡組織即虛擬化網絡組織，這些組織的員工都來自這些企業(yè)，他們彼此聯(lián)系、互相影響和作用，為了共同的目標而攜手合作。虛擬組織具有網絡組織結構的特征，但是其更具強調動態(tài)性、臨時性和機會導向的特征和虛擬性特征。

虛擬組織是在“互聯(lián)網+”的背景下產生的，這樣的組織產生是一定社會經濟背景下的必然產物。在“互聯(lián)網+”背景下，企業(yè)的信息相對來說是充分的，企業(yè)要想通過壟斷信息的方式來獲取利潤幾乎是不可能的，所以企業(yè)要想實現(xiàn)另外一個利潤的增長點，就必須通過改變自身的因素來實現(xiàn)組織競爭力的提升和發(fā)展。虛擬組織能夠更加靈活地反映市場的需求和應對市場的變化，使企業(yè)在激烈的市場競爭中協(xié)同化和集團化。

(二)國內關于“互聯(lián)網+”條件下組織結構創(chuàng)新的理論

1.網絡化科層組織結構創(chuàng)新。譚春華認為網絡化科層組織是誕生于“互聯(lián)網+”條件下的新型組織結構形式。網絡化科層組織并不是將科層組織全盤否定，而是對現(xiàn)存的科層組織進行網絡化改造，即：為了適應“互聯(lián)網+”，用網絡結構來補充和改善科層組織結構的不足，而不是完全的取代。網絡化組織結構是一種互補的組織結構，科層支持著組織結構的有序性，而網絡則促進組織的適應性。這種組織結構更加的扁平化、柔性化并且網絡化趨勢更加明顯[30]。

本文認為網絡組織結構具有一定的優(yōu)勢，我國的網絡化科層組織的創(chuàng)新，很好地實現(xiàn)了剛性和柔性的結合，符合我國的具體情況。但是這種組織結構也具有很大的局限性：科層和網絡之間關系沒有一個具體的量化標準，而且每一個組織的具體情況是不一樣的，這就造成其具體使用過程中實用性欠缺。

2.模塊化組織結構創(chuàng)新。在“互聯(lián)網+”條件下，傳統(tǒng)的U型組織和M型組織的界限愈發(fā)模糊，而且兩種組織形式正在形成一種相互融合之勢，形成了一種新的組織形式——E型組織，而模塊化結構更能夠反映E型組織的要求。肖寧認為企業(yè)的模塊化結構是指以專業(yè)模塊化隊伍為基礎的功能模塊，圍繞著模塊產品形成的相互聯(lián)系。模塊化結構的企業(yè)被分成若干個功能模塊，功能模塊通過市場競爭選出，各功能模塊遵守與模塊產品相互聯(lián)系界面規(guī)則，每個功能模塊具有較高的獨立性；企業(yè)作為一整個模塊，其內部各個功能模塊可以共享隱含類信息，相互之間協(xié)調工作；企業(yè)擁有專門的“模塊化隊伍”即工作組。模塊化組織結構下，分工的深化實現(xiàn)了企業(yè)內部功能模塊間的分工與市場上企業(yè)間分工的完美對接；協(xié)調方式轉化為專業(yè)化的市場協(xié)調，以至于協(xié)調本身轉變?yōu)椤肮芾韰f(xié)調模塊”，使組織的效率趨于最大化；功能模塊的規(guī)模經濟實現(xiàn)了分工收益的最大化。

模塊化組織結構的發(fā)展趨勢是由規(guī)模經濟效用決定的。模塊化的組織結構有助于企業(yè)分工的專業(yè)化和效率的提升。在“互聯(lián)網+”條件下，分工的深化一方面使企業(yè)內部生產方式和協(xié)作方式不斷優(yōu)化，生產效率和管理效率不斷提高；另一方面，企業(yè)內部功能模塊分工與社會企業(yè)間分工逐漸對接，市場的資源配置機制和企業(yè)組織經濟性日趨融合。在這兩方面的作用下，集群企業(yè)組織結構日趨模塊化[31]。

當今，企業(yè)的發(fā)展更多呈現(xiàn)出一種多樣的發(fā)展趨勢，但是在模塊化組織結構的幫助下，依然可以形成規(guī)模經濟的發(fā)展態(tài)勢，使得我國在多元化的企業(yè)發(fā)展過程中獲得規(guī)模優(yōu)勢。該理論也具有一定的局限性：對于不同的行業(yè)和不同的企業(yè)性質來說，模塊化并不一定完全適用。

3.其他基于“互聯(lián)網+”條件下的組織結構創(chuàng)新。聶清凱、夏健明(2004)提出在我國“互聯(lián)網+”背景下，組織結構日益呈現(xiàn)出扁平化、網絡化、無邊界化和多元化特點，組織效率愈發(fā)提高[32]。康壯、樊治平(2004)分析了當前企業(yè)集群組織結構的現(xiàn)狀。提出了適應知識管理的組織結構創(chuàng)新原則，并對適應知識管理的組織結構模式進行了探討[33]。曹萍(2008)提出了動態(tài)聯(lián)盟組織和流程性組織，并且認為成功組織學習是建立在適應的組織結構基礎之上的[34]。以上三種理論都是在“互聯(lián)網+”的條件下產生的，也是作為“互聯(lián)網+”的一種組織結構理論而存在。

五、展望

目前，幾乎所有的組織結構理論都集中在研究以單個組織為主要對象的組織結構變化，相關組織結構理論并沒有深入研究組織之間的組織結構的差異或者相關性。對于出現(xiàn)的新的組織形式——戰(zhàn)略聯(lián)盟組織和集團化組織，應給予高度的重視和充分的研究。