行業變革下的商業模式創新及評估
——基于形態分析法和多層次框架

畢曉航，薛奕曦

(1.上海發展戰略研究所，上海 200032；2.上海大學管理學院，上海 200444)

技術創新，特別是非連續性創新具有引發產業變革的內在潛力。在此背景下，產業或企業現行的商業模式往往受到質疑，原有價值網絡面臨解構和重組[1-2]。因為非連續性創新往往會突破已有商業模式的價值網絡，引起基礎設施、用戶行為等多個維度的變革[3]，從而使得企業面臨商業模式創新需要，而商業模式創新將使得價值網絡的內容(所包含的主體類型及數量)、結構(各主體的角色和地位)以及交易方式發生變革[4]，這又將在很大程度上決定企業在未來產業中的競爭優勢和地位。因此，基于價值網絡視角探討行業變革背景下的商業模式創新具有必要性。

目前，基于價值網絡視角的商業模式創新被越來越多的學者所強調[4]，但有關研究多側重理論性和概念性，針對創新方法的研究卻相對匱乏[5]，且已有研究較為分散，缺乏指導整個創新流程的具體步驟和實踐應用方面的論證研究[1,5]，這在很大程度上阻礙了商業模式理論的實踐應用。因此，本文致力于構建一套能夠指導企業商業模式創新的結構性方法。

為實現該研究目標，本文首先對相關文獻進行研究和整合，并結合技術創新和行業變革背景對其進行改進，從而基于價值網絡視角提出商業模式創新的具體步驟。該方法以形態分析法為基礎，確定未來各種商業模式情景，使得企業能夠有效應對產業變革的不確定性和復雜性。然而，形態分析法無法對各種可能方案進行有效評估和選擇。基于此，本文進一步以互補性資產理論、內部化理論等相關理論為基礎，從宏觀、中觀、微觀三個層次構建綜合性評估指標體系；最后，本文將所提出的結構性方法應用于電動汽車商業模式創新的實踐研究。

1 文獻述評

1.1 商業模式創新

創新是商業模式的核心本質，而創新的一個重要動力來源于技術的發展。事實上，商業模式概念的興起本身就源于20世紀90年代互聯網技術的發展。目前，有關商業模式創新的研究主要圍繞創新的動力、阻力、機理、創新要素等理論性內容展開，有關新技術背景下商業模式創新的結構性方法雖也引起學者的關注，但整體而言仍相對分散和匱乏。如Pramataris等[2]研究了數字互動電視技術對廣告業商業模式的影響，提出商業模式創新的十大步驟。Auer等[6]結合組織學習理論和系統理論，提出了商業模式創新的七項步驟。這些研究雖然都以技術創新為背景，并且提出商業模式變革的具體步驟，但其假設企業所面臨的產業環境較為穩定，因而所提供的方法是一個相對嚴格的線性創新步驟。當企業面臨較為動蕩和復雜的產業變革環境時，此類方法并不能很好地適應企業需求。

1.2 基于價值網絡視角的商業模式創新

價值主張的創造是商業模式創新的核心和起點。隨著市場競爭環境的變化，顧客價值的創造與傳遞不再簡單依賴于單個企業自身價值鏈的整合，而是更多地依賴于網絡成員的合作[7]。在此背景下，價值網絡成為商業模式創新的一種重要方式[4]，并成為許多學者的研究對象。如Dubosson-Torbay等[8]、Scott等[9]均從價值網絡的角度對商業模式內涵進行了界定，強調商業模式是企業借以在價值網絡中創造并取得價值的核心邏輯。薛奕曦等[10]從價值網絡視角分析了電動汽車商業模式的創新。江積海等[11]以豬八戒網為例，基于價值網絡視角探討了平臺型商業模式創新的作用機理。

然而，已有文獻中考慮行業變革背景下商業模式創新方法的研究卻較少。因此，本文重點基于價值網絡視角探討技術創新和行業變革背景下的商業模式創新方法。這是因為非連續性創新會引發企業甚至整個行業商業模式價值網絡的變化，一些新主體會進入到新的商業模式價值網絡中，而一些原有主體則會被迫退出，并且不同主體在新價值網絡中的地位和角色也會發生變化，這將影響價值創造結構，并進而影響向顧客傳遞價值主張的內容及方式[12]。

1.3 形態分析法

形態分析法是一種用來構建和分析技術、組織、社會等復雜問題的非量化建模方法[5],該方法的基本特點是將復雜的問題細分為一系列維度或參數，在此基礎上形成解決整個復雜問題的可供選擇的多個總方案。形態分析法的應用主要包括三個步驟：①分解階段：將有關技術、社會等復雜問題分解為幾個不同的維度；②分析階段：確定每個維度可能的解決方案，這會形成一個包含各個維度及相應解決方案的多維矩陣；③合成階段：通過對各個維度的解決方案進行交叉評估，形成解決該問題的各種可供選擇的總方案。

目前，形態分析法較多應用于技術預測以及新產品/服務開發等領域[8]，一些學者逐步將該方法應用于商業模式創新領域[5]，主要原因在于商業模式是包含多個維度和要素的復雜問題，且商業模式創新具有不確定性和不可估量性。通過形態分析法，可以將不同維度的選擇方案基于一體化視角進行整合，從而得到各種創新型商業模式[13]，因此以形態分析法作為設計商業模式創新情景的工具具有合理性和價值[5]。然而，形態分析法在該領域的應用還較少[13]，基于此，本文將其作為商業模式創新結構性方法的一個重要工具，開發不同情景。

2 商業模式創新的結構性方法

商業模式創新的結構性方法建立在對已有相關文獻整合的基礎上，以情景法為基礎，采用步驟導向型為主要設計方法。具體內容如下：

2.1 第一階段：現有商業模式的分析

新模式的建立需要對已有商業模式進行深入分析，以便了解現有產業環境，建立評估技術創新和行業變革影響的基準[1-2]。

第一步：確定現行商業模式的關鍵主體。這是整個創新流程的起點，通過對關鍵主體的描述，可以確定整個流程的重點研究對象。然而已有研究大多忽略了該步驟，從而使得后續創新情景的提出缺乏針對性。

第二步：描述不同主體之間的關系。通過該步可以明確不同主體在整個產業中的地位及角色，掌握在現有價值網絡中商業模式為消費者所提供的價值主張。

2.2 第二階段：確定新技術的影響

第三步：確定技術創新對商業模式的影響。這一步主要是分析新技術對現行模式特別是關鍵主體的有利和不利影響，從而確定新技術對整個商業模式結構可能帶來的變革。

2.3 第三階段：確定商業模式創新情景

第四步：確定商業模式創新維度。商業模式創新需要以多維形態矩陣為基礎，探索各種可能的組合。因此，需要根據商業模式理論及創新實踐確定創新維度。

第五步：形成商業模式創新情景。這一步要確定商業模式不同維度的創新內容，并對不同內容進行一致性分析和整合，從而形成整個商業模式創新情景，特別是通過對價值網絡變革情景的設計形象化地展現新的商業模式。

2.4 第四階段：評估商業模式創新情景

商業模式創新情景僅代表了未來各種不同的可能性,在眾多情境中，哪些模式適合企業未來發展所需，還需要進行評估。

目前，相關學者重點從評估指標體系的設置角度對商業模式評估展開研究。Hamel[14]、Afuah 等[15]均將盈利能力作為評估商業模式的關鍵指標。Dubosson-Torbay等[8]則基于平衡記分卡，從客戶、財務等層面設立了商業模式評價指標。Chang等[16]從商業戰略、財務特征、市場特征、產品和服務質量、執行能力，確定了臺灣地區e-book行業的商業模式評估指標。徐天舒等[17]從企業績效大小、績效穩定性、市場價值和市場預期，設置了商業模式效能評價指標。

可以看出，目前商業模式評估指標體系的設置大多以財務的盈利能力為主，這種指標設置一方面具有單一性，沒有充分考慮商業模式本身的復雜性和層次性。另一方面，以盈利能力等作為評估指標主要是事后評估法，但商業模式本身具有較大的投入沉沒成本，特別是在產業變革背景下，商業模式的事前評估顯得尤為必要。

Morris等強調，商業模式評估的關鍵在于匹配性，包括內部匹配性和外部匹配性[18]。前者強調商業模式與企業內部之間的匹配，而后者強調商業模式與外部環境之間的匹配。另外，已有戰略管理研究表明，企業所處的產業環境對其戰略績效具有重要意義；而企業戰略和商業模式之間存在密切聯系[1]。基于此，本文從宏觀(外部環境)、中觀(產業層)、微觀(企業自身)三個層次構建評估指標，該指標體系側重于企業在真正實施商業模式之前，對該模式的內外匹配性進行分析，從而降低企業創新風險。

(1)宏觀層。對于產業變革背景下的商業模式創新而言，外部宏觀環境一方面會對現行占主導地位的傳統商業模式產生壓力，推動其價值網絡內的主體進行創新；另一方面也會為新的商業模式價值網絡構建提供機會，增強商業模式創新的動力。

本文在綜合已有研究的基礎上，選取PEST作為評估指標體系。PEST本身是一種重要的戰略分析工具，被廣泛地應用于外部宏觀環境的分析。近年來，一些學者開始將其應用于商業模式領域。該方法能夠從政治、經濟、技術、社會—文化四個方面全面分析宏觀因素對企業商業模式創新的影響，特別是在產業變革背景下，這些宏觀因素的影響將會更加明顯。

(2)中觀層。產業是由其特定的技術、市場、政策以及產業結構等構成，不同的產業背景會對企業商業模式創新產生不同影響。本文在綜合已有研究的基礎上[1]，選取產業結構、交易成本與內部化成本的平衡兩大因素作為評估指標。前者強調商業模式處于什么樣的產業環境中：壟斷、寡頭或競爭；后者則主要強調構建新的價值網絡所引致的成本與企業內部化相關資源和活動所引致的成本之間的比較。

(3)微觀層。根據互補性資產理論，企業要想從創新中獲益，必須擁有能夠將創新引入市場的互補性資產，包括專業化制造能力、分銷渠道及互補性技術、資金、資源、市場等[19]。對于商業模式創新而言，這意味著企業要想成功實施新的商業模式并從中獲利，也必須有互補性資產的配套和支撐。基于此，本文以互補性資產作為微觀層的評估指標，并在具體研究過程中，根據研究行業特點選擇具體合適的指標。

表1列舉了本文所提出的多層次商業模式評估指標體系，借助表1的各個指標，描述支撐新商業模式所需要的各種條件，從而幫助企業進行評估和選擇。

表1 商業模式評估指標體系

3 案例研究：電動汽車商業模式創新

電動汽車的發展有深刻的能源、環境等社會背景，會對汽車產業的市場規則和競爭帶來深刻影響，具有變革產業的內在潛力[20]。相對于傳統汽車而言，電動汽車屬于非連續性創新，電力驅動對內燃機驅動的替代將引起整個汽車產業價值網絡的解構和重組：一些新的主體將會進入到新價值網絡中，同時一些已有的在位企業將會退出新的價值網絡或原有的地位和角色將會發生改變。基于此，將本文所提出的商業模式創新方法應用于此問題的解決具有較強的適用性。

3.1 傳統汽車產業商業模式的描述

傳統汽車產業的商業模式是以整車制造商為主導、其他利益主體(零部件供應商、加油站運營商等)和消費者組成的價值網絡。這些主體之間的關系如圖1所示。

(1)整車制造商和零部件供應商：在商業模式中，整車制造商占據價值網絡中的主導地位，其和部分關鍵零部件供應商獲取網絡中的主要收益。

(2)整車制造商和汽車經銷商：傳統汽車產業經過長時間發展,已形成較為完整的銷售體系。目前汽車的銷售模式以4S店為主，經銷商與整車制造商之間建立了緊密的產銷關系。

(3)汽車經銷商和維修服務商：在傳統價值網絡中，維修服務商在利益分配格局中占據著越來越重要的地位。目前，國內傳統汽車業的維修服務模式整體仍以4S店為主。整車制造商、汽車經銷商和維修服務商以4S店為中介實現了利益共享。

(4)石油供應商和加油站運營商：汽車作為網絡外部性產品，為消費者提供效用滿足的高低，受基礎設施網絡完善與否的影響。傳統汽車產業中，加油站網絡布局已較為完善，石油供應商通過自營和特許經營的方式占據了加油站市場的主導地位。

圖1 傳統汽車產業價值網絡圖

3.2 確定電動汽車技術的影響

電動汽車技術的引入將會對現行汽車產業商業模式產生深刻影響，主體在價值網絡中的地位、角色及相互之間的關系將會發生變革，如表2所示。

表2 電動汽車技術對傳統汽車商業模式的影響

3.3 建立電動汽車商業模式創新情景

電動汽車商業模式具有較強的復雜性，一方面商業模式本身包含多種要素，由于本文重點基于價值網絡視角，因此必須充分考察哪些主體參與到新的商業模式中。另一方面，基于形態分析法的全視角特點，在建立創新情景時，需要充分考慮哪些要素會受到“電動”這一概念的影響。

根據電動汽車發展實踐以及相關研究，本文認為電動化所引發的商業模式創新主要涉及以下幾方面要素：電池和裸車、充換電基礎設施、電動汽車與電網的整合以及電池的回收，這四個因素分別對應了電動汽車產業鏈的四個環節：銷售環節、充換電環節、售后服務和電池回收環節。基于每個環節可充分考察不同環節的價值網絡參與主體、主體扮演的角色以及每個環節所涉及的定價模式、價值主張創新等商業模式要素。基于此，本文在形態分析法的解構思路指導下，將電動汽車商業模式創新分為銷售、充換電、售后和回收四個維度，然后分別確定每個維度所包含的主要創新要素，給出不同維度上不同創新要素可供選擇的方案，最后基于一體化視角對這些方案進行綜合(見圖2)。

(1)電動汽車銷售環節，該環節最基本的問題是汽車和電池的所有權歸屬。傳統商業模式中，消費者一般都擁有整車的所有權。但在電動汽車商業模式中，由于過高的產品價格和可持續交通概念的深入，使得電池和汽車的所有權可以分屬于不同的所有者。另外，在銷售環節還涉及使用方式和支付方式的變革，這兩者的創新內容主要取決于電動汽車的所有權。

(2)電動汽車充換電環節，這是電動汽車商業模式創新的關鍵環節。該環節涉及的創新要素主要包括充換電設施投資主體、充換電設施可進入性、充換電模式、信息的流動和處理、V2G(Vehicle-to-Grid)、定價模式。

①我國充換電設施行業的投資主體由哪些組織來承擔在很大程度上依賴于政府的政策規定，目前電網企業以及社會資本均可投資運營。

②充電設施的可進入性一般分為三類：公共、半公共和私人。公共充電設施類似于傳統商業模式中的加油站；半公共充電設施對公眾有一定的限制性，如位于辦公場所、商場的設施；私人充電設施主要供電動汽車用戶單獨使用。

③充電模式主要有三種：常規充電(慢充)、快速充電和更換電池，這三種模式各有優缺點，具體選擇與汽車所有權有密切聯系。未來哪一種模式將會占據主導尚不明確。

④隨著信息通信技術的不斷發展，充電環節信息的流動和處理逐漸成為一個關注的熱點。這在很大程度上能對整個充電過程進行有效控制和監督。

⑤隨著V2G概念的不斷深入，建立電網與電動車可相互交換電力的環節也是商業模式創新需要考慮的重要因素。V2G可實現電力由電動車回售于電網，增加用戶收益；同時，電力公司可借由V2G調控峰、谷用電，提高電網運行效率與可靠性。

⑥收費模式與充電模式的選擇密切相關，目前主要強調按照電量和服務收費。

(3)電動汽車售后服務環節。該環節是企業向用戶傳遞服務價值并提高客戶忠誠度的重要手段，主要涉及售后服務的提供主體、售后服務的內容以及定價模式。

(4)電池回收環節。隨著電動汽車普及率的不斷提高，報廢電池能否有效回收將直接影響整個產業的可持續發展。而目前關于電池回收的市場基本上處于空白狀態，其未來發展方向存在較大不確定性。該環節所涉及的商業模式創新要素主要包括電池回收主體以及定價模式。

(5)不同維度的整合。根據形態分析法，上述各個維度不同商業模式要素的創新內容可以進行不同的組合，每一種組合即代表未來一種商業模式情景。不同維度相互之間存在依賴性，因此在將不同方案進行整合的過程中，需要以全局的觀點考察這些方案之間的內在一致性。

①從同一維度內部來看，電動汽車銷售、充換電、售后服務等維度內部均存在著相互依賴性。

電動汽車銷售維度：所有權方案的選擇直接決定了使用方式和支付方式(見圖2中實線1～2)：如裸車和電池所有權均歸消費者所有，即消費者購買了整車，其對應的使用方式即為單個消費者，支付方式為一次性支付；而當裸車和電池的所有權歸其他主體時，其商業模式多為租賃或共享，對應的使用方式為多個消費者，支付方式多為按里程或(和)使用時間支付。

電動汽車充換電維度：基礎設施投資主體的選擇方案在很大程度上影響了其可進入性；而可進入性又往往與充電模式相關；充電模式又會影響定價模式。如私人充電設施意味著常規充電模式的選擇，而常規充電意味著難以以充換電次數作為定價機制(見圖2中實線3～5)。另一方面，V2G模式將會直接影響信息流動和信息處理，通常V2G模式的存在意味著信息在消費者和電網企業(或第三方企業)之間是雙向流動，且信息處理為實時處理(見圖2中實線6～7)。

電動汽車售后服務維度：售后服務的提供主體在很大程度上會影響售后服務內容的選擇；而售后服務內容又與定價模式息息相關(見圖2中實線8～9)。

②從不同維度之間來看，電動汽車銷售、充換電、售后服務、電池回收四個維度之間也存在著相互依賴性。

電動汽車銷售維度下的所有權方案在很大程度上影響了充換電維度中基礎設施的投資主體以及充換電模式。例如，電網企業對電池所有權的擁有往往意味著電網企業是基礎設施的投資主體，且主要采用換電模式(見圖2中虛線A)；另外電動汽車的使用方式將影響售后服務維度下的服務內容。如單個消費者的使用方式意味整車和電池維修對消費者效用的提供而言是關鍵(見圖2中虛線B)。

電動汽車充換電維度下，基礎設施的投資主體將直接決定充電設施的售后服務提供主體(見圖2中虛線C)，V2G的存在將在很大程度上影響電池回收的定價模式(見圖2中虛線D)。

3.4 電動汽車商業模式創新情景評估

在選擇商業模式創新情景時，本文重點基于電動汽車商業模式的創新實踐，并考慮對比性原則，選取產品—服務導向型商業模式和完全使用導向型商業模式兩種情景進行分析。前一種情景由圖2中深灰色和淺灰色框架內容組成。在實踐過程中，上汽等大多傳統汽車廠商選擇該模式，原因在于該模式與傳統汽車商業模式相似，仍以產品—汽車為核心，這使得整車制造商在新價值網絡中仍可保持原有的主導地位。另外，基于對比性原則，本文進一步選取完全使用導向型商業模式情景進行分析，該模式由圖2中斜線框和淺灰色框架內容組成。在創新實踐過程中，Better Place等許多新進入主體選擇該模式，原因在于其與傳統商業模式相比差異較大，不再以產品為核心導向，而是以服務作為整個模式的核心競爭力，整車制造商在新價值網絡中的主導地位被取代，新進入主體作為第三方集成商則占據主導地位。通過選取這兩種創新情景不僅在很大程度上能夠代表創新實踐，并且兩種截然不同的模式對比能夠幫助相關主體更好地拓寬創新思路。

圖2 電動汽車商業模式情景設計

(1)產品—服務導向型商業模式。該商業模式的價值網絡如圖3a所示，該模式與傳統汽車商業模式類似，但也存在很大區別：一方面電網企業取代原來的石油供應商，成為新的能源供應商和充電基礎設施運營商。另一方面該模式提高了服務導向性：快充模式降低了充電時間，提高了消費者交通移動需求的便利性；信息的雙向流動意味著消費者可以快速準確地獲知有關電池使用以及充電設施方面的信息；V2G的實施意味著消費者可以通過V2G集成商(或自身)向電網返電，提高其收入；電池制造商和整車制造商在規定時間內免費維修電池及裸車大大降低了用戶的使用成本；交通保證意味著當消費者無需因為續航里程而擔心出行，整車制造商可以通過提供傳統汽車等方式滿足用戶的長途出行需求。支撐該模式的指標需求條件如表3的左列所示，由于電動汽車的購買價格較高，需要消費者有較高的收入水平和購買能力；另外該模式中，上下游不同環節由不同主體承擔，意味著將相關活動內部化的成本較高。

(2)完全使用導向型商業模式。該模式的價值網絡如圖3b所示。新的價值網絡中，將出現第三方集成商，其擁有整車所有權，將車租賃給消費者，并負責所有售后服務。充電設施市場的開放性較強，不同組織均可進入；多種充電模式并存，可以滿足消費者的多樣需求。該模式的核心在于交通保證，第三方集成商要借助于完善的租賃網點、充電設施網絡和充足的汽車投入量滿足消費者的交通需求。支撐該模式的指標需求條件如表3的右列所示，由于該模式整體以第三方集成商為主，在購車、銷售和服務各環節，第三方集成商需要與不同主體建立穩定的合作關系或聯盟。

圖3 電動汽車商業模式價值網絡圖

面對多個情景，企業需要根據相關指標體系進行評估和篩選，從而使新模式能夠符合其未來市場競爭的戰略定位。根據前文所述的評估指標以及電動汽車商業模式創新實踐，本文對上述兩種商業模式創新情景進行對比評估。

表3 基于不同層次的商業模式情景評估

4 結論

本文以情景法為基礎，通過四大階段和七個步驟，形成一個較為全面的創新方法。形態分析法的運用為情景設計提供了依托；層次指標體系的建立為情景評估提供了基準。該方法為企業在相關背景下進行商業模式創新提供了一個較為清晰的路線圖；情景規劃方法的使用能幫助決策者降低整個決策流程的風險，有效應對環境的不確定性。文中運用案例分析的方法，以電動汽車商業模式創新為研究對象，詳細描述了該方法的具體運用過程，從而為相關企業實施類似的商業模式創新提供了實踐參考。

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