企業戰略轉型中資源重構的過程
——以海洋裝備制造企業為例

賈曉霞

(上海海事大學經濟管理學院，上海 201306)

與發達國家領先企業相比，中國有資格參與全球競爭的制造業后發企業，普遍缺乏創造和維持競爭優勢的優質資源。盡管網絡資源觀已將傳統資源觀的研究范疇從企業內部拓展到企業之間，然而，就組織邊界漸趨模糊化的企業自身而言，如何審視和面對內部逐漸耗盡或失效的資源，尋求和拓展企業外部網絡資源支持下的戰略轉型卻始終鮮有文獻涉及。波拉尼的“嵌入”概念架起了社會學、經濟學與管理學互通的有力橋梁，其理論價值表現在既為組織間關系和結構提供了重要視角和工具，也為源于資源互動和狀態轉換的組織轉型提供了過程詮釋的可能性。由此，本文擬將企業舊戰略到新戰略的轉變過程置于一個有著資源內在聯系的戰略鏈中進行研究，深入微觀企業內部探究企業戰略轉型各層面的關系，通過揭示企業內部資源脫嵌入、外部資源識別、獲取、再嵌入的重構過程及其關鍵影響因素，構建企業戰略轉型中資源重構的過程機制理論模型，并嘗試以海洋裝備制造企業為例，進行實證驗證，回答企業戰略轉型中異質性資源優勢創造和維持的問題，增加海洋裝備制造領域及企業戰略轉型研究方面的文獻發展。

1 相關文獻回顧

1.1 企業資源及其配置在組織的戰略變化過程中的角色研究

近年來，一些學者通過跨部門研究、縱向研究及案例研究已經發現，企業資源及其配置在組織的戰略變化過程中扮演著重要角色。這種角色的分析主要分兩類觀點展開：

第一類是集中在對現有資源和能力角色的關注，多從加強組織現有戰略的承諾水平(戰略慣性)，增大戰略變化壓力的視角出發展開闡釋[1-2]。企業現有的能力可以消極地影響它對環境的搜尋行為，以及企業解釋和從變化的環境中吸收新知識的能力，而企業的一些互補性資源可以幫助企業適應變化；另有學者認為，盡管發生環境變化，組織也往往會繼續堅持他們很獨特的且很成功的傳統戰略，即使處于動蕩環境中，組織對現有資源的保護、發展和利用也會提供組織成功的可選路徑。而實際上，這時組織的“核心能力”有可能已發展成為“核心剛性”[3]。

第二類則聚焦于在不確定性較高的環境中，組織可能更需要依靠資源的匹配及其變化來作用于戰略轉型的過程。重構就是適應變化的一個概念，對于資源重構的理論研究，通過對相關文獻的梳理和編碼提煉后，發現盡管學術界早就認識到資源是企業價值創造邏輯的起點，并從資源與競爭優勢的關系[4-7]、嵌入網絡獲取組織間資源[8-10]、資源重構概念及階段[11-12]等方面研究了資源包括組織間資源對企業績效的作用機制，但無論是資源基礎觀還是動態能力觀，在對網絡競爭條件下組織賴以生存的資源演變規律即企業是如何通過打破企業邊界，完成內外部資源的脫嵌入、再嵌入等重構過程，從而實現資源獲取和配置新秩序方面仍缺乏深入的理論探討和事實驗證，而這或許恰是解析企業轉型本質，挖掘企業轉型內在機理并提出相關對策的前提。

1.2 后發國家或地區產業崛起與海洋裝備制造企業發展研究

國外大多是在規劃國家產業發展報告時對海洋工程裝備進行研究，比如韓國海洋裝備研究所發表的《全球領先的船舶設備研究與測試》[13]、馬來西亞海事組織的《馬來西亞海洋產業概述》[14]以及《新加坡海洋裝備制造業行業研究報告》[15]。而國內大多數學者都是立足于整個行業，從產業發展現狀及對策著手，分析產業發展趨勢、產業發展環境[16-20]。也有一些學者從管理的視角對海工企業的發展戰略進行研究[21-22]。而劉維林[23]針對本土制造業突破GVC低端鎖定的攀升途徑，所提出的從產品架構與功能架構的雙重嵌入角度迂回“包抄”主價值鏈，多點系統式嵌入實現價值鏈攀升的思路顯然對于后發企業戰略轉型過程中裝備制造企業內、外資源的變化及深層次關系的挖掘具有深遠的意義。

2 研究假設和理論模型的提出

2.1 制造業企業戰略轉型各層面作用關系分析及假設

(1)組織轉型。組織外部轉型和組織內部轉型并非完全獨立的兩種轉型模式，而是涉及一個組織模板轉換過程中組織嵌入狀況與內容的改變[24]。在企業的戰略目標發生變化的時候，一旦組織內部結構與戰略發生沖突，組織結構則需要跟隨新的企業戰略而發生變化，例如處于衰退期的企業需要實施業務轉型時，會拋棄原有的產品或服務方式，企業需要設計新的業務流程，組織內部結構也會隨之發生變化，處于網絡中的企業則需要更換網絡節點位置，甚至脫離已嵌入的網絡結構，以獲取新的異質性資源來滿足企業內部組織轉型的需要。最為典型的是中交集團以1.25億美元對海上鉆井平臺設計服務和裝備供貨旗艦企業——美國F&G公司100%股份的收購之舉，在幫助其子公司振華重工成功外部轉型的基礎上，迅速提升了振華的鉆井平臺詳細設計、工程設計以及設備制造能力，有力拓展了企業海工作業的內部流程，產生潛在的協同效應。由此，本文提出假設H1：組織外部轉型對內部轉型有顯著正向作用。

(2)組織轉型與業務轉型。從業務轉型的過程和內容來看，實施戰略性業務轉型是企業“自適應”特征的一種體現，其動機不僅是要促使企業實現可持續生存和不斷發展，還包括實現企業未來價值增值的最大化[25]。在組織外部轉型的萌芽初期，企業主要利用個體情感關系獲取外部網絡資源，展示出單一活性節點逐步嵌入到網絡組織的個性；隨著企業外部轉型的成長，企業將側重個體與組織間非正式網絡關系、組織間技術合作等正式網絡關系的發展，逐漸構建情感與利益混合型關系網絡，該階段企業基本處于外部網絡的非中心位置；當企業由成長期跨入成熟期、逐漸向中心位置發生位移的過程中，企業對外部網絡的控制權也在不斷地加強，易于通過戰略聯盟、控股或直接進行企業并購獲得協同性異質資源；而隨著企業步入衰退期，原有產品將逐漸被市場所淘汰，企業業務發生萎縮，急需通過拓展新的網絡來實施業務轉型，屬于網絡脫嵌入的模式。綜上所述，本文提出假設H2a：組織內部轉型對業務轉型有顯著正向作用；H2b：組織外部轉型對業務轉型有顯著正向作用。

2.2 制造業企業戰略轉型中資源重構的過程分析及理論模型構建

(1)企業戰略轉型中資源重構的過程分析。在戰略轉型準備階段，需要對外部環境進行掃描，準確識別企業內外部資源，對自身所擁有的資源進行評估和定位，才能更好地把握轉型時機。當企業現有內部資源基本達到目標戰略所需時，企業的戰略轉型就進入萌芽階段，在戰略萌芽階段，企業通過實施組織內部轉型來重構組織內部結構或實施組織外部轉型從外部網絡獲取更多的異質性資源，只有當企業內部資源能夠充分滿足企業戰略需求時，企業才能夠更好地實施業務轉型，進入戰略轉型的實施階段，使企業的核心業務發生轉移，最終達到企業設定的戰略目標，該過程也才能被稱作成功的戰略轉型。由此可見，從資源嵌入的角度審視，企業的戰略轉型實際上就是企業內外部資源重構的一個過程，具體包括內部資源識別及脫嵌入、外部資源識別及獲取和外部資源嵌入與整合(見圖1)。

圖1 企業戰略轉型中資源重構的過程

(2)企業內部資源脫嵌入的過程變量及其相關假設。在對企業內部資源進行顯性和隱性分類識別以后，可以篩選出一部分與企業目標戰略不一致的資源，此時需要將該部分資源從原有“資源庫”中剔除，即企業原有資源的脫嵌入過程，但在脫嵌入的過程必定會遇到來自“資源惰性”的阻力。在戰略準備階段，成功識別企業內部資源可以發現戰略資源缺口，會對外部資源獲取過程產生影響，因為外部資源“篩選器”的主要功能是篩選出與企業戰略目標相符且滿足企業戰略資源缺口的外部異質性資源；識別企業內部資源，將與企業戰略目標不匹配的資源從自身資源庫中脫嵌入，可以排除非戰略性資源對戰略轉型的干擾，所以內部資源的識別過程會間接影響企業戰略轉型的效果，而內部資源的脫嵌入過程則會直接影響企業戰略轉型成功與否，兩者共同為企業戰略轉型進入萌芽階段做準備。綜上所述，本文提出假設H3a：企業內部資源的內隱性程度越高，越不利于企業識別內部資源；H3b：企業內部資源的內隱性程度越高，越不利于企業實施戰略轉型；H3c：企業內部資源的資源惰性越強，越不利于企業內部資源的脫嵌入；H3d：企業內部資源的資源惰性越強，越不利于企業實施戰略轉型；H3e：成功識別企業內部資源對企業內部資源脫嵌入有顯著正向作用；H3f：成功識別企業內部資源對企業獲取外部資源有顯著正向作用；H3g：成功識別企業內部資源對企業實施戰略轉型有顯著正向作用；H3h：企業內部資源成功地脫嵌入對企業實施戰略轉型有顯著正向作用。

(3)企業外部資源識別、獲取過程變量及其相關假設。企業所擁有的網絡結構資源可以從外部網絡的密度和位置兩個角度來衡量，其中，企業所處的外部網絡密度越大，則企業在該網絡中所聯結的個體的數量越多，異質性資源的多樣性還可以為企業在實施戰略轉型的過程中提供更多的選擇；同樣，網絡結構資源嵌入性越強，企業所處的網絡中心度越高，且處于網絡中越穩定的位置，此時企業會擁有較高的地位和權利，在外部資源識別方面也具有相對優勢。

企業所擁有的網絡關系資源決定了企業可以從外部獲取資源的質量。從外部網絡的聯結強度來看，網絡關系資源嵌入性越強，企業與位于其他網絡節點的企業之間的聯結強度更高，企業間可以更頻繁地交互和學習，便于企業間異質性資源的轉移；同樣，網絡關系資源嵌入性越強，網絡關系質量則會更高，企業之間的信任度和親密程度會更強，企業更容易獲得可傳遞性低的外部隱性資源，相對于顯性資源，隱性資源的價值性、稀缺性、難以模仿性可為企業成功實施戰略轉型提供更有價值的資源保障。

除此之外，與企業內部資源一樣，企業外部資源也具有內隱性和資源惰性，在識別和獲取外部資源的過程中，外部資源提供方所擁有的資源的內隱性會影響企業識別外部資源的過程，資源惰性也會成為企業獲取外部資源的阻力，并最終影響企業實施戰略轉型。

綜上所述，本文提出假設H4a：網絡結構資源嵌入性越強，越有利于企業識別外部資源；H4b：網絡關系資源嵌入性越強，越有利于企業獲取外部資源；H4c：企業外部資源的內隱性程度越高，越不利于企業識別外部資源；H4d：企業外部資源的內隱性程度越高，越不利于企業實施戰略轉型；H4e：企業外部資源的資源惰性越強，越不利于企業獲取外部資源；H4f：企業外部資源的資源惰性越強，越不利于企業實施戰略轉型。

(4)企業外部資源再嵌入的過程變量及其相關假設。企業與提供異質性資源的主體之間資源的重疊程度(資源距離)會直接影響外部資源再嵌入的效率，資源提供方和資源接受方的資源距離小，雙方所處的情景和擁有的資源背景相似度高，新資源與企業原有資源的排異反應會大大降低，資源接受方可以更好地對新資源嵌入并吸收；若資源距離過大，資源接受方則需要花費更多的時間進行吸收，資源再嵌入的難度將會加大。

企業所擁有的網絡關系資源對外部資源嵌入的過程也有著非常重要的影響，企業和網絡中其他節點企業的聯結強度和外部關系質量越高，其獲得的外部資源的質量越高，能夠為企業帶來異質性的新資源，從而為企業注入活力。

在戰略轉型過程中，只有識別甄選出與企業戰略相匹配的內部資源，才能進一步篩選出能夠滿足企業戰略資源缺口的異質性資源，最后將通過外部網絡獲取的異質性資源嵌入到企業內部網絡，經過整合后的“新資源”被企業用于實施戰略轉型，可見，外部資源識別、獲取和嵌入是一個連續的重構過程，且外部資源能否成功嵌入企業內部網絡關乎企業實施戰略轉型的成敗。

綜上所述，本文提出假設H5a：網絡中企業之間的資源距離越大，越不利于外部資源嵌入；H5b：網絡關系資源嵌入性越強，越有利于外部資源嵌入；H5c：企業外部資源的成功識別對企業外部資源的獲取有顯著正向作用；H5d：企業外部資源的成功獲取對企業外部資源的嵌入有顯著正向作用；H5e：企業外部資源的成功嵌入對企業實施戰略轉型有顯著正向作用。

基于以上分析，我們根據研究假設建立本文的概念模型，如圖2所示。

圖2 概念模型與研究假設

3 研究設計

3.1 問卷設計與樣本

高質量的樣本數據才能保證研究結構的準確性，故本文對調研區域、調研對象以及調研渠道進行了嚴格控制，從而避免問卷信息扭曲的現象發生。2016年3月持續至2016年9月，課題組展開調研活動，主要數據來源包括兩個方面：①上海海事大學MBA和EMBA學員。問卷填寫人員主要是企業的CEO、總經理、高層管理核心人員。問卷的發放采取調研小組與被訪者當面交流、填寫并收回的方式，從而確保調查問卷的高回收率和有效率。②長三角地區上海、南通、揚州、泰州、南京、寧波、舟山、臺州8市符合條件的海洋裝備制造企業。問卷以郵寄和電子郵件兩種方式進行投遞，且問卷的填寫人員為企業的中高級管理人員，主要分布于研發、技術支持和管理部門，符合本文的研究需要。

此次調研共發放560份問卷，并收回387份，剔除無效問卷后的有效問卷為312份，問卷總有效率為55.7%。由于本文使用了兩組來源不同的樣本，故需要對兩組樣本的基本背景(企業年齡、企業性質及員工人數等)進行差異性檢驗，本文通過t檢驗發現顯著性t值為0.362(>0.05)，所以兩組樣本之間無顯著性差異，可以合并使用。

3.2 變量解釋與測量

為了反映13個潛變量之間的關系，驗證研究中的假設，本文采用結構方程模型，以問卷調查的方式來收集數據，建立題項數據庫，采用Amos17.0作為驗證性因素分析和結構方程建模與擬合的工具。對于變量的測評，本文結合海洋裝備制造企業的特點設計了變量測評量表。量表題項采用李克特五點量表測量，企業資源特性的測評設計了12個題項，企業資源重構過程的測評設計了7個題項，企業戰略轉型過程設計了6個題項。

4 研究結果與討論

4.1 模型擬合結果

由AMOS的輸出報表可知，結構模型中的大部分觀察變量的負荷的C.R.值都大于1.96，也就是說所有指標都具有顯著水平(p<0.05)，需要說明的是，企業內、外部資源的內隱性程度越高，均越不利于企業實施戰略轉型(H3b和H4d)，為了模型假設檢驗的方便，將其拆分為資源內隱性程度越高，越不利于企業實施組織外部轉型(H3b_4d_1)、資源內隱性程度越高，越不利于企業實施組織內部轉型(H3b_4d_2)和資源內隱性程度越高，越不利于企業實施業務轉型(H3b_4d_3)。同理，假設H3d和H4f拆分為H3d_4f_1、H3d_4f_2和H3d_4f_3；H3g拆分為H3g_1、H3g_2和H3g_3；H3h拆分為H3h_1、H3h_2和H3h_3；H5e拆分為H5e_1、H5e_2和H5e_3。

從擬合結果可以看出，H3b_4d_1、H3b_4d_3、H3d_4f_3、H3g_1和H5b未得到支持，其余假設得到支持。

4.2 研究結果分析與討論

(1)以組織外部轉型為因變量的影響路徑分析。第一，從資源內隱性對組織外部轉型的影響機制可以看出，企業可以通過重組自身資源獲得更多的發展機會，企業的網絡資源、無形資產和能力的內隱性會直接影響內部資源脫嵌入和外部資源嵌入過程進而間接影響企業的戰略行為，對組織外部轉型有著間接的負向影響。第二，資源惰性對組織外部轉型有直接影響，且通過內部資源脫嵌入、外部資源獲取與組織外部轉型有著間接影響。無論是企業資源的內隱性和惰性都會使企業擁有的資源難以移動、難以模仿、難以替代的程度增加，此時企業更容易嵌入到外部立體聯結的網絡中，從外部企業網絡獲取異質性資源，實施組織外部轉型。第三，結構資源嵌入、關系資源嵌入和資源距離均是通過企業外部資源獲取間接作用于組織外部轉型。外部環境的高度動態性要求企業要有較強的外部資源識別、獲取和嵌入能力，結構資源嵌入對外部資源識別過程有直接影響，關系資源嵌入直接影響外部資源獲取過程，最后通過資源嵌入進而間接影響組織外部轉型。在外部資源的嵌入過程中，企業間資源距離越小越利于外部資源的嵌入，并間接影響企業實施組織外部轉型這一觀點在該部分也得到驗證。

(2)以組織內部轉型為因變量的影響路徑分析。首先，與資源內隱性對組織外部轉型的影響不同的是，資源內隱性不僅可以通過內部資源識別和外部資源識別對組織內部轉型有間接影響，且對組織內部轉型有直接影響。資源惰性對組織內部轉型的影響機制與對組織外部轉型的影響機制相類似。企業組織結構的變化會涉及到企業內部資源的重新組合和外部資源的嵌入，在該過程中資源的自身特性將會直接或間接地對組織內部轉型產生影響，企業內外部資源的內隱性程度越高，越不利于企業實施組織內部轉型。其次，結構資源嵌入、關系資源嵌入和資源距離對組織內部轉型的影響機制與對組織外部轉型的影響機制也大致相同，通過企業外部資源的嵌入過程來影響組織內部轉型。從研究結果看，結構資源嵌入、關系資源嵌入和資源距離分別對外部資源識別、外部資源獲取和外部資源嵌入直接產生影響，最終通過資源嵌入間接影響組織外部轉型。

(3)以業務轉型為因變量的影響路徑分析。首先，資源內隱性對業務轉型的影響機制與對組織外部轉型的影響機制相似，但資源惰性對業務轉型沒有直接影響，只能通過內部資源脫嵌入和外部資源獲取對業務轉型產生影響。企業資源嵌入過程與業務轉型的關系更為密切，要想成功地實施戰略轉型，業務轉型是核心，企業資源的嵌入過程是關鍵。其次，結構資源嵌入、關系資源嵌入和資源距離對業務轉型的影響機制與對組織外部和內部轉型的影響機制相似，且通過作用于企業外部資源嵌入過程來間接作用于企業戰略轉型的實施，對戰略實施過程沒有直接影響。

5 研究啟示與展望

本文除了對資源內隱性、資源惰性與戰略轉型的互動機制進行探討外，還從“嵌入性”的視角分析企業“結構資源嵌入性”和“關系資源嵌入性”對企業外部資源嵌入過程的影響；同時，從企業獲取外部資源動態性的特點出發來分析“資源距離”對外部資源嵌入過程的影響機制，彌補了傳統企業資源理論缺乏動態性的特點，揭示了戰略轉型與企業資源嵌入過程密不可分這一事實，這是本文最為重要的理論貢獻。

由于客觀資源的約束，本文僅從資源嵌入的角度對戰略轉型的機制進行了理論研究，并未進行個案研究，若能夠針對某一個或幾個典型案例進行縱向跟蹤研究，所得研究成果的可借鑒性和普適性將大大提高。

[1]MARCH J.Exploration and exploitation in organizational learning[J].Journal of organization science,1991,2(1),71-87.

[2]UHLENBRUC K，MEYER E，HITT A.Organizational transformation in transition economics：resource-based and organizational learning perspective[J].Journal of management science，2003,40(2):257-282.

[3]馮進路,馮紹彬.企業核心能力剛性的產生及克服[J].科研管理,2005,26(2):120-125.

[4]丁繼華,蔣運通.基于優勢資源觀的企業持續競爭優勢研究[J].價值工程,2009,28(1)：132-135.

[5]BARNEY B，CLARK N.Resource-based theory：creating and sustaining competitive advantage[M].Oxford：Oxford University Press,2007.

[6]OTHMAN R，ARSHAD R，ARIS N，et al.Organizational resources and sustained competitive advantage of cooperative organizations in Malaysia[J].Procedia-social and behavioral sciences,2015,170:120-127.

[7]張紅波.企業成長力的異質性、評價指標體系及其培育[J].當代經濟管理,2012(12):7-10.

[8]王炯.全球制造網絡中網絡嵌入性對企業績效的影響研究[D].杭州：浙江大學,2006.

[9]鄭素麗.組織間資源對企業創新績效的作用機制研究[D].杭州：浙江大學，2008.

[10]肖遠飛.網絡嵌入、關系資源與知識獲取機制[J].情報雜志，2012，31(3)：124-131.

[11]周丹.“資源整合” 與 “資源重構” 兩大構念比較——基于資源觀視角[J].外國經濟與管理，2012，34(8)：18-25.

[12]YUAN Zhiye.A dynamic management method for fast manufacturing resource reconfiguration[J].Physics procedia,2012,33:1558-1564.

[13]Korea Marine Equipment Research Institute.A global leader in marine equipment research & testing[R].Busan:KMERI,2012.

[14]Maritime Institute of Malaysia.Overview of Malaysia marine industry[R].MIMA official website,2010.

[15]杜利楠.我國海洋工程裝備制造業的發展潛力研究[D].大連：大連海事大學,2012.

[16]劉全，黃炳星，王紅湘.海洋工程裝備產業現狀發展分析[J].中國水運,2011,11(3):37-39.

[17]郭靜，劉德生，郭勤.基于ANP的裝備研制項目承包商綜合能力評估模型[J].裝備指揮技術學院學報，2011,22(3):16-19.

[18]茆萍.2012年上半年海工裝備市場形勢分析船舶物資與市場[J].船舶物資與市場，2012(4):8-12.

[19]劉瑋,蔡敬偉.海洋工程輔助船演繹花月佳期[J].中國船檢,2008(10):18-21.

[20]陶永宏,陳勇.基于SWOT分析的我國海洋工程裝備業發展戰略思考[J].江蘇科技大學學報,2010(3):32-35.

[21]盧宏濤.遼寧中際海洋工程有限公司發展戰略研究[D].北京：首都經濟貿易大學,2010.

[22]李玉良.遼河油田海洋裝備制造總廠產品戰略研究[D].大連：大連理工大學,2008.

[23]劉維林.產品架構與功能架構的雙重嵌入——本土制造業突破GVC低端鎖定的攀升途徑[J].中國工業經濟，2012(1):152-160.

[24]錢勇,曹志來.從脫嵌入到再嵌入:企業組織轉型的過程[J].管理世界,2011(6)：116-131.

[25]李燁,李傳昭.企業實施戰略性業務轉型的途徑及影響因素[J].經濟管理,2004(8):16-21.