萬(wàn)洲國(guó)際并購(gòu)史密斯菲爾德的財(cái)務(wù)效應(yīng)分析

張藝鵬

在萬(wàn)洲國(guó)際并購(gòu)史氏食品公司一案中，2013年5月雙匯國(guó)際（萬(wàn)洲國(guó)際前身）以71億美金的總額完成本次“小魚吃大魚”的并購(gòu)，但是并購(gòu)對(duì)于企業(yè)不僅是機(jī)遇同時(shí)也是挑戰(zhàn)。本文在對(duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)問題進(jìn)行了研究的基礎(chǔ)上，深入分析集團(tuán)對(duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的應(yīng)對(duì)措施，不僅有利于集團(tuán)等微觀經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)自身的并購(gòu)目標(biāo)，而且對(duì)當(dāng)今時(shí)代企業(yè)通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展具有實(shí)質(zhì)性意義。

一、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

總體上看：在萬(wàn)洲國(guó)際收購(gòu)史氏食品公司，萬(wàn)洲國(guó)際的銷售收入呈現(xiàn)不斷增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。2013年為138.96億美元，2014年為150.31億美元，2015年為212.09億美元，2016年為215.34億美元。從增長(zhǎng)指標(biāo)來(lái)看，銷售增長(zhǎng)率大幅度提高，反映出萬(wàn)洲國(guó)際經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)張，市場(chǎng)前景光明。整理并分析2012-2016年萬(wàn)洲國(guó)際的財(cái)務(wù)指標(biāo)如下：

表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)

從表1來(lái)看，稅前利潤(rùn)率由2013年的2.51%提高到2016年的7.91%，企業(yè)的獲利能力在提高；2016年股東權(quán)益回報(bào)率較2013年上了46.46%，有利于企業(yè)長(zhǎng)期保持繁榮昌盛，股東投入資本的收益有所提升，這無(wú)疑利于股東利益最大的原則①。

表2 盈利指標(biāo)

從表2來(lái)看，2013年（完成收購(gòu)之前），公司的盈利能力并不理想，銷售凈利率和總資產(chǎn)收益率均為負(fù)值，完成收購(gòu)后的3年，銷售凈利率、銷售毛利率、總資產(chǎn)收益率總體保持穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。綜上所述，萬(wàn)洲國(guó)際無(wú)論從銷售能力還是盈利能力，都有較大的提高②。

二、財(cái)務(wù)負(fù)向效應(yīng)分析

萬(wàn)州國(guó)際與史氏食品公司簽訂的并購(gòu)協(xié)議表明，萬(wàn)州國(guó)際承諾維持史氏食品公司原有的運(yùn)作模式和經(jīng)營(yíng)體系，保證其供應(yīng)鏈體系、品牌、質(zhì)量管控等體系的正常運(yùn)行，不僅不會(huì)對(duì)管理人員及員工進(jìn)行削減，而且福利待遇保持不變。萬(wàn)州國(guó)際該項(xiàng)并購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)短時(shí)間內(nèi)消除并購(gòu)阻力具有重要意義，但是對(duì)并購(gòu)企業(yè)后續(xù)發(fā)展也帶來(lái)了不良后果。雙匯主要通過從農(nóng)戶手里收購(gòu)?fù)涝准庸さ纳i，經(jīng)過分銷商進(jìn)行產(chǎn)品銷售，這種運(yùn)作模式使得農(nóng)戶和分銷商分別承擔(dān)了養(yǎng)殖成本和銷售成本，成效較好②。

史氏食品公司則與之不同。生豬養(yǎng)殖、豬肉制造全部由自身完成，并向大型零售商、大型餐飲連鎖公司進(jìn)行市場(chǎng)銷售。投資大、市場(chǎng)銷售費(fèi)用高、應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)大③。相比較而言，史氏食品公司運(yùn)營(yíng)效率較低。

受制于并購(gòu)協(xié)議，萬(wàn)州國(guó)際從戰(zhàn)略角度對(duì)史氏食品公司進(jìn)行改革的空間不大，無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)剝離，運(yùn)營(yíng)成本較高、效率較低，負(fù)債率高。因此，對(duì)于萬(wàn)洲國(guó)際而言，如何整合史氏食品公司的經(jīng)營(yíng)體系，這是萬(wàn)洲國(guó)際不可回避的重大問題。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)并購(gòu)是建立在嚴(yán)謹(jǐn)縝密戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上的高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)行為，不能通過拍腦門一蹴而就的。本文通過對(duì)萬(wàn)州國(guó)際并購(gòu)史氏食品公司的案例進(jìn)行分析，闡釋了并購(gòu)過程中的財(cái)務(wù)效應(yīng)問題，并提出了解決方案和建議。但是并購(gòu)并不是付錢買了企業(yè)就完事那么簡(jiǎn)單，還要注重其后的整合。并購(gòu)后，應(yīng)進(jìn)行整合，否則并購(gòu)就是不完整的。應(yīng)當(dāng)將內(nèi)部資源和外部關(guān)系進(jìn)行整合，保證經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平穩(wěn)，進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果整合沒有成功，并購(gòu)依然要面臨失敗，所以企業(yè)整合能力的提高不容忽視。只有這樣才能為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)行為的進(jìn)一步規(guī)范和經(jīng)濟(jì)的提高完善外部條件。

注釋：

①Bebchuk L A.The Pressure to Tender:An Analysis and A Proposed Remedy［M］.Chaper 25 in Knights， Raiders，and Targets.New York:Oxford University press，1998：371～397.

②干春暉.并購(gòu)經(jīng)濟(jì)學(xué)［M］.北京:清華大學(xué)出版社，2014.

③吳娟.企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制［J］.財(cái)會(huì)通訊，2015（29）:33～34.