哈爾濱某有限公司人員流失問(wèn)題研究

陳英超+高潔

摘 要：文章首先重點(diǎn)分析了哈爾濱某有限公司人才流失現(xiàn)狀；其次，在此基礎(chǔ)上，總結(jié)了該公司的人才流失問(wèn)題給其造成的負(fù)面影響，主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：削弱工作人員士氣，降低凝聚力；破壞公司形象，形成不良聲譽(yù)；商業(yè)秘密及技術(shù)的流失，導(dǎo)致其競(jìng)爭(zhēng)力的削弱；人員的重新配置，大大提高了公司人力資源成本。究其原因，主要有如下幾點(diǎn)：?jiǎn)T工晉升空間小；員工滿意度低；對(duì)人才培養(yǎng)與培訓(xùn)缺乏一定的重視；公司的文化塑造較為欠缺。針對(duì)上述問(wèn)題，文章提出如下解決方案：完善薪酬制度；優(yōu)化人力資源配置，縮減招聘成本；重視以及真正的落實(shí)人才培訓(xùn)；建立并完善公司文化體系。

關(guān)鍵詞：人才流失 原因分析 應(yīng)對(duì)策略

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2017）11-254-03

一、哈爾濱某有限公司簡(jiǎn)介

1.哈爾濱某有限公司背景。哈爾濱某有限公司成立于2010年，是以解決國(guó)土資源管理重大問(wèn)題為突破口，重點(diǎn)解決各級(jí)國(guó)土資源管理過(guò)程中的相關(guān)技術(shù)難點(diǎn)、疑點(diǎn)以及政策法規(guī)等方面問(wèn)題，集研究、技術(shù)轉(zhuǎn)化、政策咨詢、人才培訓(xùn)于一身的土地利用管理服務(wù)咨詢專業(yè)機(jī)構(gòu)。公司的業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，包括土地利用用地預(yù)審咨詢、土地利用規(guī)劃方案編制、土地復(fù)墾、土地征轉(zhuǎn)用咨詢、土地利用規(guī)劃管理系統(tǒng)建立和維護(hù)等，公司成立以來(lái)已經(jīng)成功地完成了多個(gè)項(xiàng)目。

2.哈爾濱某有限公司組織結(jié)構(gòu)。公司結(jié)構(gòu)如下：由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)企業(yè)高層管理的工作，下設(shè)副總經(jīng)理和總監(jiān)理工程師，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)部和利用評(píng)價(jià)部的工作；另一名負(fù)責(zé)企業(yè)課題研究部和綜合辦公室的工作，以此來(lái)提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.哈爾濱某有限公司的人員構(gòu)成。哈爾濱某有限公司由于其項(xiàng)目具有較強(qiáng)的專業(yè)性，因此在人員招聘上選擇直接與多所高校直接合作，選聘人才，目前公司的人員數(shù)為46人，具體人員情況如下：

（1）員工組成類別。由表1可知，哈爾濱某有限公司主要由四類人才組成，一類是管理人員，二類是技術(shù)人員，三類是業(yè)務(wù)員，四類是綜合人員。其中以技術(shù)人員為主，其所占比例為71.74%，說(shuō)明哈爾濱某有限公司對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員十分依賴。

（2）哈爾濱某有限公司員工年齡組成。由表2可知，哈爾濱某有限公司員工的年齡普遍趨向年輕化，其中30歲以下的員工占43.48%，30到40歲之間的員工占41.30%，40歲到50歲之間的員工占13.04%，50歲以上的員工占2.17%。整體而言，其中30歲以下以及30歲到40歲之間的員工占據(jù)公司員工總數(shù)的5層以上，說(shuō)明了哈爾濱某有限公司的員工組成上以中青年為主。

（3）哈爾濱某有限公司員工的學(xué)歷組成。由表3可知，哈爾濱某有限公司員工的學(xué)歷普遍較高，其中博士學(xué)歷的就有3人，而碩士學(xué)歷的工作人員的數(shù)量更是高達(dá)18人，二者所占員工比例分別是6.52%和39.13%，而其余工作人員也以本科人員居多，所占比例為43.48%，由上可知，哈爾濱某有限公司員工的總體學(xué)歷水平是偏高的。

二、哈爾濱某有限公司人才流失情況

哈爾濱某有限公司成立于2010年，開(kāi)始由幾人合作的小公司，逐步擴(kuò)大規(guī)模現(xiàn)在整體規(guī)模維持在40-50人左右，盡管公司的規(guī)模保持了一定的穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但是每年人員的流失量十分巨大。

由表4可知，2012—2014年哈爾濱某有限公司員工流失比例一直維持在一個(gè)較高的水平，超過(guò)一般企業(yè)正常的人員流失率。其中2011年哈爾濱某有限公司人員的流失率為18.60%，2012年人員的流失率為26.19%，2013年人員的流失率為21.74%。為了更好地了解其人員流失情況，以下分別從不同類別的員工、不同年齡的員工以及不同學(xué)歷的員工的流失情況進(jìn)行分析。

1.不同類別的員工人員流失情況。

由表5可知，2012—2014年不同類別的員工中以技術(shù)人員的流失人數(shù)最多，管理人員、綜合服務(wù)人員以及業(yè)務(wù)人員流失量較少，但是其基數(shù)較小，所以其該類別的流失比例也是一個(gè)較高的數(shù)值。值得注意的是哈爾濱某有限公司管理人員的流失量三年來(lái)一直維持在0的水平，說(shuō)明該公司在近幾年管理層面沒(méi)有發(fā)生較大的變動(dòng)，間接可以看出員工的上升空間有限。

2.不同年齡的員工流失情況。由表6可知，哈爾濱某有限公司在流失的人員中30歲以下的占據(jù)了非常高的比例，說(shuō)明人才的流失具有年輕化的傾向。

3.不同學(xué)歷的員工流失情況。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，在哈爾濱某有限公司流失的人員中，學(xué)歷為碩士的工作人員其人員流失情況較為嚴(yán)重，而本科和大專學(xué)歷的人員流失比例也較高，而這部分工作人員普遍擔(dān)任的業(yè)務(wù)以及綜合性質(zhì)的工作，對(duì)于公司的日常運(yùn)行造成了一定的影響。

三、哈爾濱某有限公司人才流失的原因

1.員工晉升空間小。哈爾濱某有限公司由于規(guī)模有限，公司結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，其核心部門主要有四個(gè)，規(guī)劃設(shè)計(jì)部、利用評(píng)價(jià)部還有綜合部，而涉及土地的相關(guān)業(yè)務(wù)種類繁多，而參照著名的馬斯洛需要理論，在不同的階段，人的需求會(huì)不斷發(fā)生變化，在滿足較低層次的需求后，其會(huì)尋求更高層次的需求。公司員工在哈爾濱某有限公司工作一段后，其開(kāi)始逐步熟悉本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)工作內(nèi)容，在其專業(yè)領(lǐng)域也做出一定成就，而土地評(píng)估、規(guī)劃等項(xiàng)目具有周期性，每?jī)傻饺觏?xiàng)目會(huì)重新輪一輪。通常在公司工作兩到三年就可以熟悉公司領(lǐng)域范圍類的大部分業(yè)務(wù)，在技能學(xué)習(xí)上的挑戰(zhàn)性慢慢失去，很多員工已經(jīng)能夠獨(dú)擋一面，這個(gè)時(shí)候成長(zhǎng)為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人或者其他領(lǐng)域的主要的管理者的愿望越加迫切，但是公司的實(shí)際情況是管理層與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人變動(dòng)幅度小，而哈爾濱某有限公司的現(xiàn)實(shí)是職位有限，沒(méi)有多余的空間滿足其發(fā)展，因此其會(huì)選擇離開(kāi)公司，以尋求更好的發(fā)展空間。

2.員工滿意度低。總體而言，哈爾濱某有限公司的薪酬制度的設(shè)置存在一定的不合理性。主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

（1）薪酬發(fā)放模式存在缺陷，員工過(guò)渡周期生存困難。哈爾濱某有限公司的薪酬模式為基本工資加提成，這樣一種分配方式原則上遵循了按勞分配的模式，但是在實(shí)際操作中，該分配模式存在一定的缺陷，首先是哈爾濱某有限公司的工資底薪較低，每一個(gè)月的底薪梯度隨著學(xué)歷的不同略由差異在1200元～1700元范圍內(nèi)浮動(dòng)，低于哈爾濱的平均水平，其他部分按照所完成的項(xiàng)目績(jī)效來(lái)進(jìn)行核算。拿到員工按照完成的項(xiàng)目數(shù)進(jìn)行提成，一個(gè)項(xiàng)目平均僅為120元左右，而員工需要完成跑現(xiàn)場(chǎng)看項(xiàng)目，進(jìn)行報(bào)告制作，金額核算等多項(xiàng)程序。而土地規(guī)劃類項(xiàng)目的額度為8萬(wàn)元到10萬(wàn)元，員工的提成比例為純收益的10%～15%。土地規(guī)劃類項(xiàng)目以及課題研發(fā)類項(xiàng)目不僅項(xiàng)目周期相對(duì)較長(zhǎng)，其回款周期更長(zhǎng)，這種情形通常要維持至少半年甚至一到二年。哈爾濱某有限公司招收的人員以碩士和博士為主，經(jīng)過(guò)多年的學(xué)校投入之后，其在進(jìn)入社會(huì)之后迫切的希望能夠經(jīng)濟(jì)獨(dú)立，回饋家人，而對(duì)于這批剛剛畢業(yè)走出高校，或者畢業(yè)不久的專業(yè)人才來(lái)講，公司的薪酬發(fā)放模式不能滿足其需求，其通常會(huì)采取向家里要錢的方式來(lái)補(bǔ)充自己資金的不足，與其預(yù)期存在較大的差距，因此通常會(huì)選擇離職，尋求更好的薪酬待遇。

（2）薪酬制度對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。較之該行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)跨時(shí)空、戴德梁行等，這些公司所提供的底薪水平已達(dá)到了4000元以上。哈爾濱某有限公司薪酬待遇相對(duì)而言比較缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，而在通常情況下，公司員工會(huì)自然的和周圍的同行或者其他同事同學(xué)進(jìn)行薪酬的比較。哈爾濱某有限公司是比較典型的中小企業(yè)，由于其規(guī)模以及實(shí)力限制，無(wú)法完全比照大企業(yè)來(lái)給予員工的報(bào)酬，因此，公司員工不可避免地會(huì)產(chǎn)生為什么我的工資這么低的想法，而對(duì)于部分員工而言，在其掌握了一定技術(shù)能力和業(yè)務(wù)能力之后，其有了選擇更好的企業(yè)的實(shí)力，一旦其獲得了更好的機(jī)會(huì)，其就會(huì)選擇離開(kāi)哈爾濱某有限公司。

3.對(duì)人才培養(yǎng)與培訓(xùn)缺乏一定的重視。哈爾濱某有限公司由于業(yè)務(wù)的發(fā)展人員的工作安排十分緊湊，因此，為了節(jié)省上崗時(shí)間，員工入職后，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的職前培訓(xùn)之后，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的發(fā)展歷史，規(guī)章制度，基本的機(jī)構(gòu)設(shè)置等，而在上述培訓(xùn)之后，員工即進(jìn)入工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作。相較大型企業(yè)而言，哈爾濱某有限公司在人才培養(yǎng)上所花費(fèi)的費(fèi)用偏低。而哈爾濱某有限公司的業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)的技術(shù)性，因此，員工在工作過(guò)程中需要相關(guān)的培訓(xùn)，但是為了節(jié)省開(kāi)支，公司領(lǐng)導(dǎo)通常要求員工自己看材料，以及邀請(qǐng)部分技術(shù)負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)單的介紹相關(guān)技術(shù)，培訓(xùn)過(guò)于簡(jiǎn)單與形式化，很多通常公司培訓(xùn)的安排只有在國(guó)土局、規(guī)劃局等相關(guān)部門有要求時(shí)開(kāi)展，由此可知，哈爾濱某有限公司的人才的培養(yǎng)途徑是比較欠缺的。

4.公司的文化塑造較為欠缺。所謂企業(yè)文化，其內(nèi)涵是在公司或者組織內(nèi)容接受度非常高的一種價(jià)值體系、行為規(guī)范或者一種思考的方式。哈爾濱某有限公司在打造屬于自己公司的文化上做出了一定努力，提出“誠(chéng)信、勤勉、創(chuàng)新、卓越”的價(jià)值觀點(diǎn)，但是，尚未形成一種讓全公司的同仁完全認(rèn)同的理念，沒(méi)有形成較為體系的制度規(guī)范，因此，哈爾濱某有限公司文化塑造的過(guò)程僅以口頭表達(dá)為主要呈現(xiàn)方式。正是因?yàn)闆](méi)有這種受到公司全體同仁認(rèn)同的理念，哈爾濱某有限公司部分員工沒(méi)有辦法將其自身的規(guī)劃與公司的發(fā)展相掛鉤，在心底對(duì)于公司的認(rèn)同度是十分欠缺的，進(jìn)而其忠誠(chéng)度受到了一定程度的負(fù)面影響，不可避免地會(huì)出現(xiàn)員工凝聚力不強(qiáng)的問(wèn)題，最終導(dǎo)致人才的流失。

四、哈爾濱某有限公司人才流失的應(yīng)對(duì)策略

1.優(yōu)化薪酬體系。在通常情況下，公司在制定與優(yōu)化本公司的薪酬制度時(shí)，必須要對(duì)于本行業(yè)和全市、全地區(qū)的普遍薪酬水平做一個(gè)比較細(xì)致的調(diào)研，做到心中有數(shù)。那么哈爾濱某有限公司作為一家中小企業(yè)，為了讓員工體會(huì)到本公司待遇的人性化，獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)結(jié)合本公司的實(shí)際情況做出薪酬制度調(diào)整。

（1）完善薪酬分配方式。哈爾濱某有限公司由于所開(kāi)展的業(yè)務(wù)對(duì)于技術(shù)要求較高，因此，對(duì)于專業(yè)的技術(shù)人員以及核心人才，應(yīng)該制定與其能力想匹配的薪酬待遇，由前面的分析可知，該公司的底薪水平僅為1200元～1700元之間，盡管其后續(xù)會(huì)有績(jī)效工資作為補(bǔ)充，但是對(duì)于公司員工而言，其每月公司收入需要用于維持日常生活開(kāi)支如租房、交通、或者繳納住房貸款、車貸等，如果靠等待績(jī)效工資的發(fā)放，可能在一段時(shí)期內(nèi)過(guò)得十分拮據(jù)，甚至出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，所以公司應(yīng)以市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)為參考，對(duì)于公司的技術(shù)骨干應(yīng)高于同行平均標(biāo)準(zhǔn)為基本要求，而對(duì)于普通的工作人員可以維持與同行平均水平即可。

（2）注重薪酬的長(zhǎng)效性。哈爾濱某有限公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展前期需要去現(xiàn)場(chǎng)收集相關(guān)的資料，在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中需要隨時(shí)去項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)查看，同時(shí)補(bǔ)充以及更新資料，因此，出差對(duì)于哈爾濱某有限公司的員工而言是經(jīng)常的事情，對(duì)于這部分員工，在原有的報(bào)銷差旅費(fèi)用的基礎(chǔ)上，公司應(yīng)該盡可能的給與其良好的福利待遇，以溫暖員工的心，比如給予一定程度提高出差費(fèi)用，提高其餐飲住宿等級(jí)，以及對(duì)于項(xiàng)目查看過(guò)程中的交通費(fèi)用予以放寬等。對(duì)于提升員工的忠誠(chéng)度都具有比較好的效果。

2.優(yōu)化人力資源配置。

（1）優(yōu)化人才聘用計(jì)劃。公司面臨人員招聘時(shí)，第一步應(yīng)該針對(duì)公司的具體情況，明確公司人才的需求，是需要熟悉CAD、MAPGIS等專業(yè)性人才，還是需要公司人力資源管理方面的綜合性人才，在此基礎(chǔ)上制定合理的規(guī)劃。在招聘的過(guò)程中應(yīng)該特別注意不要以學(xué)歷為招聘人員的唯一標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該綜合考察應(yīng)聘人員的能力與品德等方面的特質(zhì)，以公司的需求為先，找到最合適的人才。

（2）完善人才使用結(jié)構(gòu)。哈爾濱某有限公司在出現(xiàn)優(yōu)秀的員工離職的情況時(shí)，不僅需要及時(shí)制定科學(xué)合理的人才聘用計(jì)劃，同時(shí)還需要在現(xiàn)有的人力資源情況下，調(diào)整人員使用結(jié)構(gòu)，提升人力資源的使用效率。具體而言，可以根據(jù)公司員工的特點(diǎn)，注重公司技術(shù)的公開(kāi)共享，有效的開(kāi)發(fā)員工的特長(zhǎng)，如有的員工在MAPGIS的運(yùn)用上非常的熟練，那么可以讓他去熟悉ARCGIS這一軟件，二者在界面上有一定的共通之處，通過(guò)一定的培訓(xùn)加實(shí)踐，能夠很好地開(kāi)發(fā)與挖掘員工的潛力，使員工獲得更多提升自己的機(jī)會(huì)，在遇到緊急情況時(shí)能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)，以一當(dāng)二，迅速投入到公司項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)中來(lái)。同時(shí)可保持晉升渠道的通暢，盡管哈爾濱某有限公司由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的原因，高層管理人員的變動(dòng)較小，但是其主要的技術(shù)負(fù)責(zé)人等職務(wù)可以任用公司的核心技術(shù)人員，使員工的工作熱情得到最大化的發(fā)揮。

3.落實(shí)人才培訓(xùn)重視員工職業(yè)發(fā)展。為了更好地落實(shí)培訓(xùn)工作，哈爾濱某有限公司應(yīng)狠抓落實(shí)，從平時(shí)做起。首先，哈爾濱某有限公司應(yīng)珍惜國(guó)土局、規(guī)劃局等提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，同時(shí)在具體落實(shí)與傳達(dá)上述單位的培訓(xùn)會(huì)議精神的時(shí)候，在思想上做好既要保量也要保質(zhì)的準(zhǔn)備，一定要避免培訓(xùn)的形式主義。其次，要引導(dǎo)公司的員工做好自己的職業(yè)規(guī)劃，將員工的規(guī)劃與公司的規(guī)劃發(fā)展相掛鉤，如果員工在自己職業(yè)生涯的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)所從事的事業(yè)與其規(guī)劃相偏離時(shí)，其很大程度上會(huì)選擇離開(kāi)公司以更好的履行自己的規(guī)劃。為了更好地滿足上述要求，哈爾濱某有限公司應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備工作，了解本公司優(yōu)秀員工，可以再借助培訓(xùn)等手段使員工的個(gè)人規(guī)劃與公司的發(fā)展路徑趨于一致，實(shí)現(xiàn)雙贏。

4.建立并完善公司文化體系。

（1）構(gòu)建良好的公司文化制度。企業(yè)文化的重要構(gòu)成成分之一是構(gòu)建完善的制度體系，哈爾濱某有限公司文化塑造的過(guò)程僅以口頭表達(dá)為主要呈現(xiàn)方式是不可取的，因此為了保證該公司能及時(shí)完成公司設(shè)定的目標(biāo)，則需要有一定的制度約束，制度約束也是其他三個(gè)層面的體系建設(shè)的重要保障，要構(gòu)建良好的制度體系，需從以下幾個(gè)方面入手：

第一，針對(duì)人力資源，構(gòu)建管理制度。人才是企業(yè)的重要發(fā)展動(dòng)力，不論是大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，人力資源的管理對(duì)其是十分重要的。首先，規(guī)劃體系是必須的，該制度的主要功能是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度估計(jì)未來(lái)企業(yè)需要多少人才，從而方便企業(yè)做好人才招聘計(jì)劃，人才素質(zhì)控制也非常重要。其次，當(dāng)企業(yè)具備一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)的管理者要學(xué)會(huì)放權(quán)給下屬，完善管理體系，從而打破家族管理的壁壘，完善對(duì)中小企業(yè)發(fā)展非常重要的制度體系的構(gòu)建。

第二，針對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)，完善控制制度。企業(yè)文化的貫徹與發(fā)展離不開(kāi)制度的約束，以企業(yè)文化當(dāng)中的文化建設(shè)為例，首先形成符合全員認(rèn)同的文化建設(shè)基本想法，其次，對(duì)該想法用制度監(jiān)督實(shí)施，隨著時(shí)間的流失，企業(yè)文化逐漸轉(zhuǎn)化為制度成果，而企業(yè)的核心價(jià)值觀也在制度化形成的過(guò)程當(dāng)中，逐漸科學(xué)化、規(guī)范化。

第三，用激勵(lì)措施促進(jìn)制度完善。企業(yè)文化的內(nèi)涵不僅僅局限于文化本身，主要的目的是能讓企業(yè)取得長(zhǎng)足的發(fā)展，為員工不僅帶來(lái)精神的也帶來(lái)物質(zhì)的利益，所以，為了實(shí)現(xiàn)上述目的，一定的激勵(lì)措施是必須的，措施有物質(zhì)的也有精神的，通過(guò)這些措施的實(shí)施，員工的認(rèn)同度會(huì)更高，制度建設(shè)更完善。

（2）共同協(xié)作完善公司文化。哈爾濱某有限公司要實(shí)現(xiàn)自己的文化建設(shè)，需要有多方面的支持，如管理者、示范群體，及員工全體等，究其原因，是因?yàn)樗麄儾粌H是企業(yè)的組成部分，更是公司的主人公，所以要構(gòu)建良好的文化體系，應(yīng)該堅(jiān)持以人為本的基本原則，增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)結(jié)性。

第一，從管理者的角度，要做到言傳身教。企業(yè)文化從另一個(gè)角度理解即是由企業(yè)管理者本人帶動(dòng)而產(chǎn)生的文化，哈爾濱某有限公司成立之初是由幾個(gè)志同道合的人才所組成，從成立到發(fā)展過(guò)程中不可避免的參雜了即為創(chuàng)始人的想法與意志，如決定了企業(yè)的價(jià)值觀等。所以，管理者的行為和態(tài)度對(duì)于企業(yè)文化的構(gòu)建與發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常重要的，哈爾濱某有限公司的領(lǐng)導(dǎo)者從某種層面來(lái)說(shuō)其實(shí)是企業(yè)的標(biāo)桿，因此其一定要注意自己的一言一行。

第二，職工全體的共同努力，能有效促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。哈爾濱某有限公司可以采取如下作法以實(shí)現(xiàn)促進(jìn)文化建設(shè)的目的。首先可以采取職業(yè)培訓(xùn)的辦法，促進(jìn)職工的素質(zhì)提高，同時(shí)也能一定程度提高員工認(rèn)同企業(yè)文化的程度。使其自發(fā)的參與文化建設(shè)，特別注意，自發(fā)的特性，強(qiáng)迫是不行的。在此情形下，員工的參與熱情會(huì)大大提高，且參與的效率也會(huì)有較大程度的改善，不僅能使員工成為文化的建設(shè)者而且也是管理者，更是受益人。

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（作者單位：哈爾濱商業(yè)大學(xué) 黑龍江哈爾濱 150028）

（責(zé)編：李雪）