如家快捷酒店戰略成本管理的實效研究

蘭瀟

摘 要：傳統的成本管理方法由于缺乏戰略全局觀等問題，已經不適應激烈市場競爭下的經濟型酒店，而戰略成本管理的戰略高度很好地彌補了這些缺陷，能夠幫助經濟型酒店在激烈的競爭環境下長期生存和發展。通過如家酒店的案例分析論證了戰略成本管理在經濟型酒店的可行性，闡述了戰略成本管理方法更加適應經濟型酒店變化迅速的市場環境，以如家快捷酒店為例說明了戰略成本管理在經濟型酒店應該如何應用，并針對如家快捷酒店在戰略成本管理的過程中存在的不足提出了相應的完善建議。

關鍵詞：如家快捷酒店 經濟型酒店 戰略成本管理

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）11-091-03

我國經濟型酒店的開端始于上海錦江之星的建立。在這之后的20年中，中國的經濟型酒店從無到有迅速發展壯大，目前已經形成了如家、錦江、七天、漢庭四大巨頭。隨著幾個連鎖酒店巨頭以及眾多獨立經濟型酒店的擴張，經濟型酒店市場供大于求，經濟型酒店市場競爭趨于白熱化，激烈的競爭要求經濟型酒店必須加強自身的管理，尤其是加強對自身成本的管理。如家快捷酒店多年行業領先的成就得益于如家快捷酒店堅持不懈的戰略成本管理，得益于如家快捷酒店對手難以模仿的標準化復制能力與如家快捷酒店精心培養的優秀人才隊伍。

一、如家快捷酒店發展現狀

（一）如家快捷酒店發展歷程

2002年如家快捷酒店集團成立，2006年如家快捷酒店在美國上市。如家快捷酒店旗下主要有四個品牌，分別是占據集團主要組成部分的如家快捷酒店、并購的競爭對手莫泰酒店、如家快捷酒店開發的中端酒店和頤酒店和云上四季酒店。2014年，如家快捷酒店以4.2億美元的品牌價值入選中國品牌100強，居酒店行業之首。2015年，首旅集團收購如家快捷酒店在美股的所有流通股，將如家快捷酒店變成自己的全資子公司。隨著首旅集團與如家快捷酒店資源整合的完成，如家快捷酒店擁有了超過8000萬會員，成為會員數量最多的連鎖酒店。2015年如家快捷酒店擁有2135間門店，到2017年更是在全國擁有超過3000個分店，遍布于全國300多個城市，始終保持行業龍頭地位。

（二）如家快捷酒店SWOT分析

1.如家快捷酒店的優勢。如家快捷酒店的優勢主要有兩部分，一部分是如家快捷酒店的成本優勢以及成本優勢帶來的價格優勢；另一部分就是如家快捷酒店龐大的會員資源所帶來的客源優勢。如家快捷酒店的前期投入成本價低，并且物業面積較小，營運費用較低，因而成本較低。如家快捷酒店把住宿作為核心業務來經營，因而如家快捷酒店只需要裝修客房，免去了會議室、保齡球館、健身房、洗浴中心等等一系列的大型設施，成本大大降低。如家快捷酒店的低成本使其保本點相對低很多，如家快捷酒店能夠將價格降到比星級酒店低很多的水平而仍然能夠保持獲利。

2.如家快捷酒店的劣勢。由于經濟型酒店的產品同質化嚴重，以及經濟型酒店的供大于求，經濟型酒店行業已經成為買方市場。經濟型酒店已經進入微利經營。各大酒店巨頭的盈利都在逐年下降，這是經濟型酒店整個行業的危機，也是如家快捷酒店的危機。

3.如家快捷酒店的機會。我國旅游消費的廣闊市場與巨大的消費增長潛力是旅游行業的巨大歷史機遇，也是經濟型酒店的歷史機遇。

4.如家快捷酒店面臨的威脅。近年來，主要經濟型酒店的入住率逐年下降，如家快捷酒店的酒店入住率下降幅度較大。這一方面是因為市場供給飽和，整個經濟型酒店行業受到波及；一方面是因為如家快捷酒店的規模太大，因而受到的沖擊也最嚴重。此外，人工成本與房屋租金正在成為經濟型酒店的兩大威脅。由于處于買方市場，經濟型酒店的價格難以上調，而隨著城市地價與房價的節節攀升，房屋租金也隨之水漲船高，這也是如家快捷酒店的嚴重威脅。

通過對如家快捷酒店市場競爭環境的分析，筆者認為如家快捷酒店選擇大眾消費市場作為目標市場是明智的。大眾消費市場前景廣闊，選擇大眾消費市場作為目標市場是正確的戰略選擇。

二、如家快捷酒店戰略成本管理實施效果

為了在激烈的市場競爭中取得一席之地，如家快捷酒店在建立初期就對經濟型酒店的目標市場進行了精準的分析，并對如家快捷酒店的顧客群體進行了精準定位，針對目標群體制定了戰略，并且在經濟型酒店的價值鏈管理與成本動因管理方面采取了一系列措施來降低成本，使得如家快捷酒店的成本連年下降，能夠以更低的成本提供產品與服務，具有極強的市場競爭力，然而在實施過程中也存在一些問題。

（一）戰略定位成功的同時會成為企業自身負擔

國內大眾消費需求的旺盛與高端消費市場的低迷決定了如家快捷酒店定位在大眾消費市場是正確的。如家快捷酒店的優勢主要是如家快捷酒店的成本優勢以及成本優勢帶來的價格優勢。而目前國內經濟型酒店產品同質化嚴重，以及經濟型酒店的供大于求，決定了采用成本領先戰略是明智的。

如家快捷酒店的成本領先戰略與規模化的復制能力的確幫助如家快捷酒店取得了行業龍頭的地位，如家快捷酒店的戰略總體上是成功的。但是如家快捷酒店的規模與低價也帶來了酒店入住率低、利潤率低的問題。如果如家快捷酒店不能解決入住率低的問題，那么如家快捷酒店的規模反而會成為自己的負擔。

（二）價值鏈管理并不具備競爭優勢

外包非核心業務的方式是如家快捷酒店相比高星級酒店取得了巨大的成本優勢，但是如家快捷酒店的主要競爭對手也采取了同樣的方式外包非核心業務和集團統一采購的措施，因此這些措施并沒有給如家快捷酒店帶來額外的競爭優勢。

如家快捷酒店的標準化基礎設施建設保證了如家快捷酒店在擴張的過程中產品質量與服務質量不下降，同時使得如家快捷酒店能夠以行業最快的速度在全國擴張，取得領先地位。但是如家快捷酒店的標準化建設在成本控制方面仍然不夠完美。endprint

（三）營銷模式缺乏創新性

如家快捷酒店通過采用加盟店模式實現了輕資產運行，減輕了集團的資金壓力與管理壓力，而且加盟店的管理模式減少了集團的管理層級，大大減少了集團的管理人員與管理成本，然而加盟店這種營銷模式對于任何一家經濟型酒店都可以采用，如家快捷酒店的主要競爭對手也同樣采用了加盟店的模式，他們也在不斷完善探索適合自身發展的營銷模式，因此加盟店這種營銷模式給如家快捷酒店帶來的競爭優勢越來越不明顯。

總體來說，如家快捷酒店戰略成本管理的實施使得如家快捷酒店成功成為國內連鎖酒店業龍頭，如家快捷酒店的人力資源建設、標準化復制能力以及加盟店模式的輕資產運營方式使得如家快捷酒店能夠以行業內最快的速度占領市場，在如家快捷酒店的崛起過程中這三個因素起到了決定性作用。但是如家快捷酒店在雄踞榜首的同時也面臨入住率下降、裝修成本較高、利潤率下降的一系列問題。如果如家快捷酒店能夠抓住市場消費升級的機遇，控制成本，并且解決入住率不足的問題，那么如家快捷酒店還可以再上一層樓。反之，如果如家快捷酒店無法解決上述問題，那么如家快捷酒店的規模反而會成為如家快捷酒店的負擔，如家快捷酒店的成功也將難以長久。

三、如家快捷酒店戰略成本管理完善建議

（一）如家快捷酒店戰略定位

1.加快布局中端酒店。如家快捷酒店對于自己的中高端酒店品牌和頤酒店要加強重視。雖然和頤酒店目前在整個品牌的利潤貢獻遠遠不及經濟型酒店品牌如家快捷酒店，但是中高端消費市場是一個不斷增長的市場，并且消費潛力巨大，如家快捷酒店應該抓住這個機遇，加快布局中端酒店市場。

2.中端酒店實行差異化戰略，提升消費者體驗。為了滿足消費者需求，中端酒店要實行差異化經營，要整合藝術界、餐飲界以及其他行業的資源，打造自身的特點，并且針對不同的消費市場進行細分，實行差異化經營戰略。

（二）如家快捷酒店內部價值鏈管理

1.成立集團財務公司，提高資金使用效率。如家快捷酒店應該成立統一的財務管理公司，并且建立集團內部資本市場。建立統一財務管理公司，減少集團內部多個戶頭的情況，一方面提高集團資金使用效率，減少資金的閑置浪費與無謂的貸款利息損失；另一方面便于管理，減少財務管理人工成本。建立集團內部資本市場能夠使資金不足企業在集團內部同業拆借時依然保持適當的壓力，集團內部按照市場利率還本付息能夠激勵借款企業認真經營，具有激勵與促進作用。

2.加強存貨管理，降低庫存商品成本。如家快捷酒店應當加強與供應商的合作，共同預測如家快捷酒店庫存商品的使用需求。由于如家快捷酒店的采購商品主要是礦泉水、簡單的牙具、毛巾、紙巾等物品，保質期長容易存放。因此如家快捷酒店完全可以通過存貨管理降低庫存數量，這樣不僅可以降低流動資金的壓力，而且可以降低倉庫管理成本。

3.加強人力資源管理，進一步外包非核心業（下轉第114頁）endprint