渠道難題如何破？

趙艷豐

M公司是業內較有名氣的廚電生產廠家，其憑借深度分銷的渠道模式，一直處于廚電行業的區域領導者地位，尤其在三四級市場的渠道占有率處于絕對優勢。但是最近兩年，隨著市場競爭的加劇，M公司的渠道管理問題層出不窮。

在現階段，企業的渠道形態變得越來越多，除了傳統渠道外，電商渠道、微商渠道相繼進入我們的視線。這是個產品與產能處于過剩的年代，市場越加細分，銷售的品類越多，市場的競爭便會越加劇。每一種新渠道的出現都是消費者對于產品購買途徑的嶄新選擇，也是對購買成本要求進一步降低的結果。渠道的多樣化使得廚電廠商對于營銷渠道的管理變得愈加復雜，相應的管理問題也就接踵出現了，很多企業管理者也是窮于應對。本文以M公司為案例給出相應的破解方案。

多種渠道模式共同發展

當前國內市場環境較復雜，使用單一的營銷渠道模式已不能適應多變的環境，因此M公司需要運用多種渠道組合模式，將傳統分銷渠道與網絡渠道充分融合，建立多元化的營銷渠道模式來進一步穩固市場。M公司的銷售終端在經營管理上依然很落后，必須要通過建立真正的O2O業務模式，改變目前線下實體店受營業時間、店面位置、空間擺放等的限制，延伸實體店線上銷售功能，讓顧客享受全渠道、全天候隨心購買體驗，提升顧客的銷售轉化。

但在發展新渠道市場拓展時，同時也要兼顧其他渠道的均衡發展，避免了因發展新型渠道而對其他傳統渠道造成銷售影響。目前國內各個區域的經濟發展水平與消費心理各不相同，廚電廠商應集中優質資源，包括資金、物流配送等優勢，集中發展幾個標桿市場。在市場經營過程中，對于產品的營銷體系、地區促銷、活動推廣等進行有效的總結，如有成功經驗可及時在全國范圍內進行推廣。通過對標桿市場的建設，培養一支屬于品牌廠商的營銷團隊，事后可安排到全國各地的代理商，進行統一管理，有效管控。

渠道結構扁平化。

M公司需要將渠道結構進行“壓扁”，把當前渠道中的總部營銷公司、各子公司、經銷商、代理商、分銷商的模式進行優化縮減，其中優質的經銷商需要轉變為代理商制。代理商可以直接從總部營銷公司進貨，享受的產品折扣更多，給予代理商的利潤空間也更大，代理商與分銷商的利潤可以有了明顯提高。而子公司在所屬銷售區域內繼續開拓新客戶，做好代理商與分銷商的營銷支持與對消費者服務工作，提升客戶對M公司品牌的滿意度。

在優質的渠道商轉型為代理商后，M公司要給予相應的營銷政策進行扶持，使代理商從原來售賣商品的角色轉變成區域內的專家顧問，給零售終端與消費者提供良好的產品咨詢建議與服務支持。充分利用代理商在區域內的資金、物流等優勢，更多的舉辦品牌宣講、知識講座、路演促銷等市場活動提高市場滲透率，使用代理商在當地的人脈資源來開拓新客與留存老客。

通過將渠道結構進行扁平化，營銷渠道的管理也將逐步精細化與專業化。銷售區域內的終端門店由當地的代理商進行管理與培育，終端供貨與服務更及時，需要做產品活動時，M公司也可從全局層面調動產品顧問等資源來協助子公司、代理商進行快速的市場拓展。

渠道關系優化。

渠道商對廚電企業來說非常重要，渠道中的各個成員都擔負著企業使命與市場責任，與企業形成了一個利益聯盟體。廚電企業若能處理好與渠道商等成員間的關系，便可以有效地降低渠道運營成本，提高營銷運作效率，減少渠道沖突的發生。

M公司在處理營銷渠道成員間的關系時，要將渠道中各個成員一視同仁，合理分配營銷資源（如促銷活動、營銷費用、導購支持等），與各渠道商進行有效的溝通協作。同時需要與渠道商相互依靠，增強彼此的信任關系，讓渠道商與終端門店將顧客信息及時準確地提供給M公司，從而使企業制定出更精準的營銷策略。

加強對渠道成員的考核

對渠道成員進行有效的考核，不僅是保障整個渠道體系良好運作的基礎，也是對渠道商的激勵與鞭策，進一步提高渠道商的積極性。M公司需要制定一套完備的渠道考核體系，使用合同等協議來約定渠道商的責任和義務，通過違規就要處罰的約定方式來進行約束。在協議簽訂后，要派駐一線業務代表巡訪各地市場，對渠道商的日常業務行為進行監督，如發現有違規操作當即需要上報管理層，根據違規的內容與類型由公司審計部門對其處罰。同時M公司也需要接受某個渠道商對其他成員的投訴，判明真相后進行考評與相應的處罰。

如果渠道商在市場運營過程中符合營銷制度規范，同時銷售業績完成情況較好，那么M公司應對其給予一定的物質與資金的激勵，以此鼓勵渠道商更好地配合M公司運營當地市場。激勵的方法可以包括對渠道商進行品類的激勵，即給予渠道商更多的新品推廣機會，在當地市場享受新品首先上市的機遇；促銷的激勵，即通過對渠道商進行促銷活動的支持，給予渠道商一定的活動費用、產品與導購資源的支持，幫助其完成地推、路演等現場的促銷活動，同時給予一定的費用補貼。資金的激勵，即幫助表現良好的渠道商予資金上的扶持，對現金周轉遇到困難的渠道商可以進行一定的小額信貸支持服務，幫助渠道商渡過難關。

注重對渠道成員的培訓

M公司必須重視對渠道商的培訓和輔導工作，在培養出自己的優秀培訓團隊后及時對渠道商進行培訓跟進，建設完善的培訓體系。在培訓的籌備中，要考慮到各個渠道商的素質會參差不齊，需要根據不同的成員制定相應合適的培訓計劃。重點是要培養渠道商的業務與服務人員，主要培養的方向有產品專業知識，營銷渠道的管理經驗，對銷售業務的數據分析經驗，與消費者的溝通經驗，終端門店鋪貨與產品陳列的相關知識，市場活動的促銷方案的制作，營銷渠道的系統使用（渠道商管理系統、微信系統） ，渠道商庫存的管理辦法。按照適應性原則來貫徹培訓任務，使整個渠道成員與公司保持業務與管理上的一致性。

經過幾個月對營銷渠道的逐步優化，M公司的整體銷售業績開始逐漸好轉，市場占有率在2017年第三季度見底后開始逐漸回升，整個渠道運營已趨于良性狀態。以M公司的案例為戒，我們廣大廚電廠商必須要重視起對營銷渠道的管理，強化自身的核心競爭優勢。

實際上，渠道問題可以說是整個家電行業的通用性問題。目前也沒有任何一家企業可以做到百分之百的渠道科學化、規范化、標準化管理。中國家電市場與國外相比，具有非常的復雜性和多元性，這就決定了渠道管理在廣度和深度上的難度。這與整個中國家電市場體量的龐大相關，但同時也給廣大家電廠商提供了更多元的操作空間。可以說，能夠把渠道管理好、培訓好、耕耘好，是一項長期的課題。在這個過程中，需要企業不斷完善、改進，并根據市場的變化、經銷商的變化進行時時調整。其中，渠道穩定和渠道的反應速度是關鍵，也是基礎。本文以M公司為例，指出了渠道當中存在的現實問題，也以M公司的改制和改革為例，給出問題的解決辦法。或許這些問題和辦法在其他企業也出現過、或者相類似的情況。還有更多方案和解決的辦法。（責編 白洋）endprint