精細運營 轉型升級 提升效益

孫格格

零售業經歷了實體時代、電商時代進入至新零售時代，在線上不斷高速爆發的同時，企業也看到線上增加疲軟的部分，只有結合線下的體驗，才能讓商業規模更加的擴大。在這個背景下，京東出了京東幫、京東之家、京東便利店等各種形式的線下門店，并有不同的定位，比如京東幫定位鄉鎮、承擔售前售后服務，京東之家在城市主推3C，在農村主推家電，京東便利店是50%以上位于農村。

蘇寧是傳統線下零售店第一個提出O2O概念的，從原始的線下連鎖店，到后來成立了官方的平臺，包括天貓上的蘇寧旗艦店也賣的非常好，蘇寧結合線上的方式也對線下進行改革，建立蘇寧云店，加強消費者的銷售體驗，參與化定位和布局，在一、二線城市以品質生活，去維系消費者的感情，在農村實行千店計劃，還有在社區建立蘇寧小店、垂直母嬰店，還收購天天快遞等。

國美則是用高頻的服務來帶動低頻的零售，全時全方位消費場景，體驗為王引導性消費，用社交利益分享給消費者更多的購買體驗。比如說，線上線下融合線上業務與線下門店、供應鏈、物流相接，還有會員、服務、商品3通使消費者任意穿行各個單位，實體店轉型也是一樣，以家為核心建電競、烘焙、動漫、VR影院等休閑娛樂場景等。

宏圖三胞則是以人、產品和場景三位一體的方式，實際上不管是什么樣的新零售方式，最終仍然是消費者體驗。

在零售的大環境下，各個企業應該站在消費者、供應商、市場、員工等不同角度去思考問題，以消費者為中心，順應不同角度群體的需求與利益，去發現價值、傳播價值進而去實現價值！

精細運營 提升效益

顛覆、轉型、信息化、大數據、專業、融合、跨界、整合、共享......這些詞匯引領著企業步入了新時代，從此改變了實體店靠賣商品求發展的時代，以賣服務、賣質量、銷售體驗化的經營理念，用數據分析法尋找精準客戶群，用品類分析聚焦銷售商品。而品類精細化管理并非新詞，很多企業都在應用，當前，品牌企業都在開始強化對用戶的粘性，更好地滿足用戶個性化需求，此時，零售企業更要強化與品牌商的合用，將區域消費者的研究作為戰略業務單元，專注于實現大多數消費者的需求，最終提高企業的經營業績。使自身經營的每個品類都有相應的角色，針對相應的目標人群。在企業的組織架構上，將品類視作一個業務單位，由品類的業務經理負責品類的銷售額，利潤，營銷和有關品類的各個方面，將采購與銷售結合起來，包括定價，促銷，存貨管理，貨架管理等。通過與供應商建立合作伙伴關系，共同來計劃，管理和發展業務。

比如，在區域零售企業中對品類精細化管理實踐較好的海達電器，其品類管理的核心思想是角度、分類、結構、聚焦。

角度：零售商和供應商建立合作伙伴關系，共同計劃，管理和發展業務。站在消費者、供應商、股東、員工、市場的角度換位思考，以消費者為中心。

分類：分類產生價值，將每個品類根據行業習慣、功能屬性、發展趨勢、消費者需求、消費習慣進行細分，建立角色并運用這個角色進行管理。

結構：將分類之后的產品按照建立的角色組成商品結構表，排兵布陣，各司其職。

聚焦：包括單品、定價、促銷、庫存、陳列。聚焦重點單品來實現銷售和利潤的增長。

通過精簡型號、集中采購、聚焦單品、PK網購價、內購會活動、建立機制等形式。對每個品類的主推機、敏感機型等功能賣點進行深入研究，對所銷售的每個單品角色背后都形成特有的定義，使每個單品是用來做什么的目的極為清晰，以消費者為中心，順應不同角度群體的需求與利益，劃分相應產品角色、匹配資源、聚焦單品，實現價值最大化。

切合需求 轉型升級

很多區域零售企業都有這樣想法：我的優勢在線下，如果玩線上只會讓顧客分流，豈不是得不償失？事實并非如此。其實門店開得越多的地方，線上銷售也會越多。因為消費者到了門店，可以親身體驗家電的產品質量與服務，對產品的認可度會更高，所以說店鋪是品牌重要的陣地，可以為消費者帶來切實的產品和服務體驗。所以實體零售依然有著不可替代的優勢。但是在新零售時代下以消費者為核心、智慧品牌引領、快速柔性供應鏈為支撐、線上線下全網全渠道融合、高效運營的全新時代，以及黨的十九大精神是要建設現代化經濟體系，要以推進供給側結構改革為主線，結合實施“中國制造2025”和“互聯網+”，加快建設和發展工業互聯網，促進新一代信息技術與制造業深度融合。所以說，產業新政以及互聯網的發展為家電實體零售指明了轉型方向，對實體零售具有重要意義。

首先，實體零售由銷售商品向引導生產和創新生活方式轉型。新零售下，人和商品之間的連接方式發生了翻天覆地的變化，家電企業不應該僅僅是為了銷售商品而銷售商品，應該圍繞滿足消費者需求進行實體渠道的建設和運營，消費者在哪里，門店就應該開在哪里；消費者希望得到什么樣的體驗，門店就應該提供這樣的體驗；消費者需要什么產品和服務，門店就應該銷售什么產品和服務。因此，家電實體零售需要進行區域結構、業態結構、商品結構、經營機制、組織形式、服務體驗的創新來向消費者提供產品和服務。

其次，由粗放式發展向注重質量效益轉型。以前家電企業的品牌店、專賣店規模龐大、分布廣泛，在過去滿足了產品快速擴張的市場需要，但是，也存在著各自為戰、“連而不鎖”、體驗不佳等突出問題。在新零售時代下是以消費者為核心，注重產品質量，而需要基于體驗、服務產生消費數據的精準分析加強門店的精細化運營。實體零售已經進入消費者運營的時代，而消費者運營需要基于體驗、服務產生消費數據的精準分析來支撐。

最后，由分散獨立的競爭主體向融合協同新生態轉型。對于家電實體渠道，與線上渠道不應該是單純的競爭關系，而應該利用實體優勢，為線上渠道提供物流、售后、體驗等增值服務。另外，加強對家電周邊產品的協同，實現關聯銷售，促進門店資源的效益最大化。因此，家電實體零售需要促進線上線下融合和多領域協同發展。

注重管理 提升效率

企業管理與市場趨勢、新零售革命并不沖突。只有企業管理基礎打好了，隨著市場趨勢的發展企業就會水到渠成的與時俱進，系統化管理會更加科學和理性。必須突破原來傳統的管理理念，重構新零售革命下的企業管理、組織、商品品類架構，在這個新的架構平臺上用軟件化的新技術整合人力資源，節支增效。建立公平競爭的晉升機制，公開、合理、透明的考核方案，崗位責、權、利明確。人生環境的產物，企業的發展壯大必須有一個積極進取的管理團隊作支撐，組織架構、管理架構、制度、技術、系統的進行沉淀。在團隊中、在行業內拿出沉淀的經驗、技術、方案進行復盤、分享、研討。從清理庫存到組建管理組織架構——完善了團隊管理建設，逐步提升了團隊管理意識，改變了老板一人管理的現狀。

從開始制定考核標準到管理制度——做出了系統化的管理方案，改變了出口就是政策，張嘴就是承諾的不規范的隨意性。

從制定獎罰措施到梳理工作流程——明確了各崗位的責、權、利。實現了崗位負責制，改變了憑印象無標準的管理亂象狀態。

從無層級管理到層級管理——制定了優勝劣汰的競爭機制，有了晉升的機會，給員工搭建了成長提升的平臺，增強了勇于承擔責任積極向上的競爭意識。

從各部門由一人管理到設置A、B角色合作管理——有了發現人才、培養人才、選用人才的渠道。

從粗放型管理到制度化、人性化管理，企業環境軟硬件的管理升級，突破的企業發展的瓶頸，家電業態從年銷售3500萬到突破一個億我認為是管理的結果。

從管理人員一人多職到專業的人做專業的事，權、責更加明確，更加量化。制定了人人頭上有銷售任務的獎罰措施，實現了全員營銷的策略，避免了人力資源的浪費。

在新零售時代下，是沒有線上線下之分，只有品牌和體驗之分。不管技術與商業模式如何變革，人永遠是排在第一。零售商應該以人為中心，進行精細運營、轉型升級以及提升效益，為消費者創造更便捷的購物方式，更舒適的購物體驗，這是零售商永恒的追求。endprint